兩年前，健力寶留下半癱瘓狀態(tài)的寶豐酒業(yè)黯然離去，留給寶豐酒業(yè)的是一個痛苦的過去：市場大幅萎縮，企業(yè)人心渙散，85%的股權(quán)被銀行凍結(jié)……

       同樣是兩年前，寶豐縣最大的民營企業(yè)潔石集團接手寶豐，對寶豐酒業(yè)進行“二次重組”，時至今日，二次重組后的寶豐酒業(yè)，在新東家的苦心經(jīng)營下，實現(xiàn)了一個漂亮的轉(zhuǎn)身： 2007年銷售收入實現(xiàn)年計劃的100.18%；同比增長107.8%；其中在根據(jù)地市場平頂山以絕對優(yōu)勢成為當(dāng)?shù)氐谝黄放疲瑯I(yè)績同比增長了86%；國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)(正在公示)、純糧固態(tài)發(fā)酵標(biāo)志、中華老字號、河南省十大公商務(wù)接待用酒等榮譽接踵而來……          在寶豐歸來的過程中，關(guān)鍵的人物就是潔石集團董事長、現(xiàn)寶豐酒業(yè)董事長——王杰士。          有人說，王杰士用他的遠見卓識征服了白酒，拯救了寶豐，也有人說，王杰士是寶豐酒廠的救星、福星。王杰士自己卻說：“我是地道的寶豐人，幫助寶豐酒發(fā)展壯大，是我義不容辭的責(zé)任。”             “我是寶豐人，怎能看著寶豐垮”            2006年4月21日，是寶豐酒業(yè)具有紀念意義的一天。這一天，王杰士正式進入寶豐酒業(yè)，接過帥印。           “王杰士拯救了寶豐酒廠”，一位不愿透露姓名的老職工告訴記者，“2005年，是寶豐酒廠的非常時期，健力寶集團原總裁張海出事之后，新健力寶的當(dāng)家人無力繼續(xù)經(jīng)營寶豐酒，而寶豐酒當(dāng)時面臨最大的問題就是，由于健力寶控股時期，曾經(jīng)以寶豐酒業(yè)85%的股權(quán)作為質(zhì)押，從鄭州某商業(yè)銀行貸款2000萬。由于一直沒有歸還，后來股權(quán)被該銀行凍結(jié)。這時的酒廠一方面面臨健力寶離去、群龍無首的局面，另一方面，85%的股權(quán)被銀行凍結(jié)，市場上人心惶惶，可以說寶豐酒業(yè)已處于半癱瘓狀態(tài)。”            這一時期來找政府談判、有意入主寶豐酒的企業(yè)很多，包括在河南省數(shù)得著的特大企業(yè)平煤集團，白酒新銳金六福，還有香港某公司，幾方力量均在緊盯寶豐。           “許多企業(yè)對寶豐酒感興趣，首先是對寶豐品牌感興趣。作為老牌名酒，雖然當(dāng)時市場業(yè)績表現(xiàn)不佳，但寶豐畢竟有一定的品牌基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)，始終有自己的根據(jù)地市場，底子相對扎實。”寶豐酒業(yè)現(xiàn)任營銷總監(jiān)晉育鋒分析認為。在這一點，王杰士則看得更遠，他認為不僅在豫酒板塊中，在黃淮流域蘇魯豫皖板塊，寶豐也是唯一生產(chǎn)清香型白酒企業(yè)，這是寶豐獨一無二的優(yōu)勢。            然而一開始，王杰士并沒有主動出擊，只是在觀察寶豐酒業(yè)的去向。“平心而論，我生在寶豐，我怎么忍心看到寶豐酒廠陷入困境？其實我也在為寶豐的問題著急，更不想看到寶豐淪落到這樣的地步。但畢竟對于白酒我還是外行，開始時候還不敢輕舉妄動。”王杰士向記者坦言當(dāng)時自己的心態(tài)。        當(dāng)看到外來企業(yè)紛紛被政府拒之門外，寶豐仍處于艱難狀態(tài)的情況時，在“我是寶豐人”強烈的責(zé)任心驅(qū)使下，加上平頂山市及寶豐縣兩級黨委政府的大力支持，王杰士最終決心接手寶豐酒廠。            三把火點燃寶豐激情            盡管是外行，但是憑借其成功運作潔石集團多年的經(jīng)驗以及對寶豐酒業(yè)的長期關(guān)注與了解，對當(dāng)時寶豐酒面臨的多重困境王杰士十分清楚：資金問題、管理問題、營銷問題等等。所以，王杰士上任之后，在一系列問題的處理上，顯得堅決而果斷。            首先，在最短的時間內(nèi)，王杰士完成了健力寶遺留問題的處理，理順了債務(wù)關(guān)系。同時果斷采取了幾個措施，以從容進行全面接收工作：凍結(jié)資金，避免陷入混亂；理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，完成過戶，成為名副其實的東家；對外則安撫廣大經(jīng)銷商，以免引起市場恐慌。            第一把火：整頓生產(chǎn)系統(tǒng)            2006年6月份，王杰士點燃了上任后的第一把火。他認為，“白酒企業(yè)要想駛?cè)氚l(fā)展的快速通道，必須要有足夠的原酒儲量，這是最根本的前提條件。否則在市場復(fù)蘇、產(chǎn)銷量迅速提高的情況下，如何從源頭上保證產(chǎn)品固有的質(zhì)量與風(fēng)格？”從2006年7月至9月，王杰士將主要精力放在了生產(chǎn)系統(tǒng)的整頓與改造上，為了擴大原酒生產(chǎn)產(chǎn)能和生產(chǎn)規(guī)模，迅速在釀造系統(tǒng)恢復(fù)到18個生產(chǎn)班組。截至目前已經(jīng)有50個班組，原酒儲量也由原來的3000多噸擴大到目前的10000余噸。據(jù)了解，從王杰士接手寶豐酒業(yè)至今，平均每個月都有數(shù)百萬元的資金沉淀到原酒生產(chǎn)上。            第二把火：            行政管理系統(tǒng)上的調(diào)整與完善            從7月份開始，王杰士整合了內(nèi)部管理和運營機構(gòu)，迅速完善內(nèi)部管理體制，除獨立的銷售總公司外，最終形成了 “四部一辦四中心”的內(nèi)部管理架構(gòu)：辦公室，財務(wù)部，企管部，供應(yīng)部，倉管部；生產(chǎn)調(diào)度中心，新品包裝開發(fā)中心，勾調(diào)中心和質(zhì)檢中心。清晰地界定了部門職能分工，極大地推動了內(nèi)部管理效能的提升。            第三把火：激活營銷系統(tǒng)            王杰士認為“專業(yè)的事情必須讓專業(yè)的人來做”，為了重建營銷系統(tǒng)，組建一個專業(yè)的營銷團隊，他首先邀請到了南永紅(現(xiàn)任寶豐酒業(yè)銷售總公司總經(jīng)理)及晉育鋒(現(xiàn)任寶豐營銷總監(jiān))兩個職業(yè)經(jīng)理人的加盟。            接下來，王杰士開始對市場和渠道進行梳理。根據(jù)當(dāng)時寶豐酒的市場現(xiàn)狀，王杰士提出了“夯實基礎(chǔ)，做強區(qū)域；積蓄后勁，穩(wěn)步擴張”的市場戰(zhàn)略和“鐵篦梳理，清除盲點；全面織網(wǎng)，深入挖潛；堅壁清野，彌補短板”的市場模式，即首先從根據(jù)地市場平頂山進行激活，激活的前提是整合。即“產(chǎn)品分治，高低分開；渠道整合，全面下沉”的市場操作思路。            在此之前，整個平頂山地區(qū)寶豐酒業(yè)的一級經(jīng)銷商只有兩家，每家管理三到四個縣市區(qū)，所有產(chǎn)品都由兩家經(jīng)銷商運作，并在各縣市發(fā)展分銷商。產(chǎn)品分治策略提出后，首先在8月份果斷結(jié)束了這一運作模式，在每個縣市根據(jù)不同的產(chǎn)品定位，發(fā)展不同的一級經(jīng)銷商。根據(jù)經(jīng)銷商各自渠道資源優(yōu)勢的不同配置合適的產(chǎn)品，讓不同的經(jīng)銷商在各自最熟悉的渠道發(fā)揮出最大的優(yōu)勢，完成對不同渠道的深度覆蓋。通過“高低分開”，有效避免了經(jīng)銷商之間的交叉經(jīng)營，迅速理順了各級渠道關(guān)系。            緊接著，王杰士提出了“渠道下沉”概念，他認為：之前寶豐酒業(yè)的市場管理比較粗放，管理觸角僅僅涉及到一級經(jīng)銷商，而對其分銷渠道、覆蓋范圍、客戶資源和終端網(wǎng)絡(luò)都缺乏有效的監(jiān)管。“渠道下沉”理念的提出，就是讓營銷觸角下沉到終端網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商的分銷客戶，讓公司能夠及時了解和掌握一線的市場信息，并在第一時間做出反應(yīng)，從而使渠道管理變得精細、有序。經(jīng)過逐步的調(diào)整和整合，寶豐在平頂山地區(qū)目前已經(jīng)有20多家經(jīng)銷商，平均每個縣市三到四家。由于采取了“產(chǎn)品分治”與“高低分開”策略，各經(jīng)銷商之間并不存在利益沖突。            整頓生產(chǎn)系統(tǒng)、強化內(nèi)部管理、重塑市場形象三大舉措，點燃了寶豐酒人的激情，也讓大家看到了希望，用當(dāng)?shù)氐脑拋碚f就是“寶豐酒廠的煙囪開始冒煙了”，而在此之前，已經(jīng)陷入半癱瘓狀態(tài)的寶豐酒，只是在“吃老本”維系生存，靠原有的市場基礎(chǔ)在邊緣地帶支撐。          高舉清香大旗            早在正式入主寶豐酒業(yè)之前，王杰士就對寶豐酒做過深入透徹的分析：自上個世紀90年代以來，寶豐酒業(yè)存在明顯的戰(zhàn)略方向失誤，即沒有將“清香型”的獨特產(chǎn)品風(fēng)格與個性作為市場主打，反而走“濃香”路線。本末倒置的戰(zhàn)略失誤，使寶豐酒走了很多彎路。            基于此，王杰士首先從產(chǎn)品戰(zhàn)略上進行了重新規(guī)劃，明確了寶豐酒的未來發(fā)展方向：清香為主，濃香為輔。同時提出：堅持不懈，堅定不移，堅決做大清香市場。為表明這一方向與決心，王杰士甚至一度提出要把寶豐濃香型產(chǎn)品全部砍掉。但經(jīng)過細致的市場調(diào)研和認真思考，最終還是保留了部分濃香產(chǎn)品，作為市場的補充。           “既然要做，就要打造出寶豐酒的風(fēng)格和個性來，堅決回到清香型白酒的大方向上來。”當(dāng)談及寶豐為何堅決走清香路線時，王杰士認為，從整個行業(yè)的發(fā)展變化看，清香型白酒的回暖跡象已經(jīng)非常明顯，白酒消費已經(jīng)全面進入香型多元化時代。            從產(chǎn)品個性角度看，王杰士認為，寶豐酒作為中國17大名酒之一，是蘇魯豫皖四省黃淮流域板塊中唯一一家清香型名酒企業(yè)，清香型白酒與生俱來的淡雅、純正的口感特點，使寶豐酒具備了獨特的產(chǎn)品個性化競爭力。           “通過大量的消費者調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，消費者對于白酒的口感認知存在兩個明顯的方向：一是如清香型之類的小香型能夠形成長期的口感依賴，進而形成消費者的品牌忠誠度。二是中高端白酒的政商務(wù)消費需求正在逐步向入口綿、不上頭、醒酒快、不影響辦公的中低度轉(zhuǎn)化。那么我們需要做的就是全力強化清香型寶豐酒的典型風(fēng)格、消費概念，堅持不懈地培育消費者對清香型白酒的口感適應(yīng)性，在更大范圍的區(qū)域市場上逐步形成口感和香型依賴，引導(dǎo)白酒消費趨勢的轉(zhuǎn)化。所以我們提出了‘消費者的生理依賴是消費忠誠度的最高體現(xiàn)’這一核心命題，并以此作為寶豐酒業(yè)堅持清香路線的理論依據(jù)。”王杰士最后總結(jié)道。          兩個果斷決策：          1、積極參與事件營銷            當(dāng)寶豐酒業(yè)的大方向確定、內(nèi)外調(diào)整與整合就緒、市場啟動剛剛開始時，一個事件的出現(xiàn)，讓寶豐在2007年上半年成為白酒行業(yè)的關(guān)注熱點，并迅速把寶豐酒業(yè)推到了風(fēng)口浪尖。這就是圍繞第六屆中國名酒評選活動而引發(fā)的行業(yè)“地震”。作為這一事件的決策者，王杰士呈現(xiàn)出來的則是性格中最重要的一面：果敢。            “董事長對第六屆中國名酒評選事件的處理非常果斷。”當(dāng)事人之一晉育鋒評價道。據(jù)了解，第六屆名酒評選之初，寶豐曾收到過文件，但由于文件上提及的只是“中國暢銷名酒”評選，加上當(dāng)時企業(yè)內(nèi)外整合事務(wù)繁雜，所以王杰士并未予以重視，也沒有參與申報。但2007年4月在突然改頭換面為第六屆中國名酒并向公眾公示名單后，王杰士在4月17日得知這一消息，當(dāng)天就迅速召集相關(guān)人員探討對策。緊接著，一方面寶豐酒業(yè)開始聯(lián)系其他企業(yè)進行聯(lián)合復(fù)議，另一方面立即派專人向有關(guān)機構(gòu)反映此事，遞交材料，從而迅速成為媒體關(guān)注的熱點。這一事件的結(jié)果是名酒評選不了了之，而作為這一事件中的核心企業(yè)寶豐酒業(yè)，則被業(yè)內(nèi)贊為是一個“事件營銷”的典型案例。           “其實，寶豐并不想在這一事件中具體得到什么，我的初衷只是一種責(zé)任感。既然接手了，就必須對企業(yè)負責(zé)，就必須爭取和保護寶豐酒應(yīng)該得到的所有利益。”王杰士坦言。            2、營銷總部遷址鄭州            另一個果斷決策是，在還沒有看到寶豐酒很明確的未來、發(fā)展局勢尚不明朗的情況下，王杰士把營銷總部遷往鄭州。關(guān)于這件事，王杰士的理由很充分：目前很多白酒企業(yè)都采取了“職能分離”的運營模式，酒廠只是生產(chǎn)基地，營銷中心和決策中心必須往更高一級的市場遷移。作為豫酒的其他同行，宋河、四五都已經(jīng)將營銷中心轉(zhuǎn)移到了鄭州。事實上，鄭州對于豫酒企業(yè)而言，除了作為指揮中心的作用之外，更是企業(yè)升級發(fā)展和引領(lǐng)省內(nèi)其他市場縱深推進的關(guān)鍵要害，戰(zhàn)略地位極其重要。            2006年接手寶豐酒業(yè)不久，王杰士立即開始著手在鄭州尋找合適的位置，為了選擇一個能夠體現(xiàn)企業(yè)形象的位置，王杰士舍棄了在隴海路寶豐酒業(yè)賓館辦公的打算，投資600萬元，選擇了處于“黃金地段”的金水路東段作為全新的寶豐酒業(yè)營銷總部，為寶豐酒業(yè)的未來發(fā)展搭建了更廣闊的決策和信息平臺。            目前來看，鄭州總部的建立，對于寶豐來說，一方面企業(yè)視野更加開闊；另一方面信息來源更多，信息量也更加豐富和及時。同時通過和競爭對手直面展開市場角逐，更全面地了解競品，加速了決策反應(yīng)和發(fā)展速度。“首先要跑起來，只有企業(yè)規(guī)模做大了，利潤、資金達到一定量的時候，才有更充足的底氣和其他競品同場競技。”王杰士認為。          起跑的信心            想讓寶豐跑起來，僅盤踞在平頂山市場是遠遠不夠的，必須拿下平頂山以外的外圍市場，這是王杰士的決心。            將營銷總部移至鄭州僅僅是開局，更重要的是如何打開鄭州市場，占領(lǐng)這一河南白酒市場的制高點。            “鄭州渠道狀況較為復(fù)雜，終端運作費用高，對企業(yè)的渠道操作模式和資源投入要求較高，當(dāng)時寶豐沒有足夠的資源在鄭州市場投入，并且缺乏成熟的渠道操作模式”，王杰士回憶起2007年初對鄭州市場的看法。對寶豐來說，鄭州市場究竟該采取什么樣的市場運作模式？在沒有一個很好的成熟模式值得借鑒的前提下，王杰士決定，對鄭州的戰(zhàn)略市場定位方向不變，但在戰(zhàn)略方向的具體選擇上可以有不同表現(xiàn)形式，就是戰(zhàn)略滲透和戰(zhàn)略強攻。綜合考慮各種因素，在既定的戰(zhàn)略滲透思路下，寶豐酒業(yè)選擇了一種全新的運營模式，即直營。           “直營中心成立之初，我們也有些猶豫，因為在鄭州市場任何一項戰(zhàn)略決策的正確與否，都會影響市場全局。當(dāng)時有三種形式可以選擇：第一，找總經(jīng)銷；第二，與意向客戶共同成立合資公司，聯(lián)合運作市場；第三，成立直營公司。”王杰士介紹，當(dāng)時擺在面前的，其實有三種選擇。           “對寶豐來說最重要的不是利益，而是要選擇一種最為適合的模式，直營模式雖沒有前兩種方式見效快，但根基扎實。市場推進的真實效果自己清楚，可以實現(xiàn)滾動式發(fā)展。在時機成熟時即可迅速啟動外圍渠道，不受其他因素的制約和干擾。同時，市場投入力度的可控性高。”王杰士認為，當(dāng)時情況下，最適合寶豐在鄭州市場、乃至全省市場取得重大突破的最佳方式就是直營模式。            去年6月以來，由于寶豐酒業(yè)鄭州直營公司開始系統(tǒng)操作終端渠道，奠定了市場和渠道基礎(chǔ)，快速提升了鄭州市場寶豐酒的動銷氛圍。僅僅半年就讓寶豐酒在鄭州餐飲渠道成為100－200元價格區(qū)間的地產(chǎn)酒第二品牌。          放棄的勇氣            平頂山市場2007年的成功，鄭州市場的動作，讓一些敏感的經(jīng)銷商嗅道了寶豐崛起的跡象，于是，一批經(jīng)銷商開始涌向?qū)氊S酒業(yè)，來談買斷產(chǎn)品合作事宜。            “從這些年白酒行業(yè)買斷品牌的發(fā)展來看，買斷品牌事實上通過透支主品牌的無形資產(chǎn)，影響了主品牌，市場上造成了不小的負面影響，汾酒、宋河等企業(yè)這兩年已經(jīng)有了先例。”王杰士認為，對寶豐來說，應(yīng)該放棄買斷品牌。             放棄的背后，就是為了讓寶豐的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加明晰。           “在接手寶豐之前，寶豐酒的濃香和清香的結(jié)構(gòu)都比較混亂，沒有很明晰的系列劃分。產(chǎn)品各成體系，沒有形成系統(tǒng)的系列。同時由于產(chǎn)品老化，價格透明，經(jīng)銷商利潤較低，即使成熟的產(chǎn)品也無法繼續(xù)在外圍市場全力運作，這個時候?qū)氊S要做的是，形成清晰的核心產(chǎn)品系列，不能盲目開發(fā)買斷，否則是亂上添亂”，王杰士說，通過去年一年的整合，目前已基本形成清香產(chǎn)品的五大系列：國色清香系列，新老年份酒系列，大會堂特制寶豐酒系列，清香中低檔系列，低端則是寶豐大曲系列。以合理的產(chǎn)品規(guī)劃、清晰的產(chǎn)品定位完成了在根據(jù)地市場上的全價位覆蓋。           “必須給自銷產(chǎn)品一個健康的成長環(huán)境。”王杰士認為，關(guān)于品牌買斷，白酒行業(yè)有太多的前車之鑒。           “四年之內(nèi)，寶豐一定要進入第二軍團，邁過七億大關(guān)”，這是王杰士給自己和寶豐定下的目標(biāo)。話語中，難以掩蓋的仍然是他果斷的決心與堅強的信心。  （原標(biāo)題：王杰士：拯救寶豐）