面對嚴峻的挑戰、激烈的競爭，伊川杜康加強內部管理和質量提高，時刻保持品質至上，傳承和創新杜康酒文化，“全面服務”客戶，使企業得到長足發展。
　　
    特別是在質量方面的兩個承諾：任何時候，都不與任何一家小酒廠發展合作關系；任何時候，都不向外發展任何一條生產線。保證了伊川杜康酒的質量，使伊川杜康成為知名品牌。　　
　　
    記者：你如何判斷伊川杜康目前所面臨的市場形勢？
　 　
    范冠超：挑戰更加嚴峻，機遇千載難逢。10年來的激烈競爭，使白酒產業各品牌之間的差距越來越大，做強做大杜康事業的任務更加艱巨，但同時我們更應看 到，隨著白酒消費文化的大轉型，隨著歷史文化名酒的全面復興，隨著杜康品牌內部競爭格局的新變化以及伊川杜康改制之后奠基工程的基本完成，一個十分難得的 歷史機遇，正在向我們招手。我堅信，在董事長劉更申先生清晰而富有遠見的戰略思路指引下，只要緊緊地依靠和充分地發揮全體員工的聰明才智，伊川杜康的騰飛 就確定無疑。
　　
    記者：請問你有什么新的思路？
　　
    范冠超：新的思路談不上，伊川杜康的戰略方針是既定的、明晰的，是具有連 續性的，董事長在多次報告和談話中都已闡述得十分清楚。如果一定要談思路，那就是一句話：在創造性的執行上下工夫，要努力通過一步步的四個轉化，真正把董 事長劉更申先生的戰略思想和戰略藍圖落到實處，變成一個個看得見摸得著的物質成果和精神成果。這四個轉化是：把戰略轉化為戰術策略與政策；把戰術策略與政 策轉化為制度和計劃；把制度和計劃轉化為行動；最后把行動轉化為結果。具體來說，就是要通過經濟、制度、文化、培訓、組織、情感等系統的方式，抓好伊川杜 康“質量、文化、客戶、服務”八字戰略方針的貫徹落實工作。
　　
    品質至上
    文化為魂
　　
    記者：請問你在落實質量方針方面有什么具體的想法和措施？
　 　
    范冠超：不同產業有不同的核心競爭要素，同一產業在不同的歷史發展階段，核心競爭要素也不同。倒退10年，質量尚不是白酒產業的核心競爭要素，因為那時 人們的消費水平還比較低。今天就根本不相同了，酒的質量正越來越成為廣大消費者的首選參數。正是基于這樣的市場判斷，我們在改制后不久，就十分認真地提出 了伊川杜康在質量方面的兩個莊嚴承諾：第一，任何時候，我們都不與任何一家小酒廠發展合作關系；第二，任何時候，我們都不向外發展任何一條生產線。近4年 多來，我們曾16次拒絕各地小酒廠向我們提出的合作要求，曾19次拒絕各地客商向我們提出在當地發展生產線的要求。不少人帶著上百萬、幾百萬的資金來，但 都被我們謝絕了。盡管這樣做使我們舍棄了部分唾手可得的眼前利益，盡管這樣做減緩了伊川杜康市場拓展的步伐，但正是這種不可動搖的質量信念，維護和保持了 伊川杜康酒質量的標準性、統一性、穩定性與可靠性。
　　
    誰把真誠和愛心獻給消費者，消費者就會把真誠和愛心回報給誰。改制后這4年多，我們堅持質量第一，換來的是越來越多的消費者對伊川杜康的青睞，“伊川杜康質量好”越來越成為廣大消費者及經銷商的普遍共識，由此，也推動了產品結構的大調整、產品檔次的大升級。
　　
    目前，我們正在加大“質量杜康十大工程”實施的力度，隨著這十大工程的逐項落實，伊川杜康的質量一定會躍上一個新的臺階。
　　
    記者：文化是杜康品牌的獨特優勢，你將如何來強化這個優勢？
　 　
    范冠超：20多年來的白酒職業經歷，使我體會最深刻的是，文化是白酒產業的第一核心競爭力，這大概是白酒產業的最大特點。一個沒有歷史的品牌，一個沒有 文化底蘊的品牌，要想在這個特殊的產業中，有什么大的作為，簡直是不可能的，近10年來，白酒品牌激烈競爭、興衰成敗的歷史也充分地證明了這一點。 4000年的歷史，厚重的文化、深遠而持久的影響力、世界范圍的知名度，是杜康品牌的獨特優勢。從魏武帝曹操的“何以解憂，唯有杜康”，到唐代大詩人白居 易的“不似杜康神用速，十分一盞便開眉”；從周總理的“復興杜康，為國爭光”，到李瑞環主席在全國人大和政協會議上講到中國傳統文化時盛贊“杜康就是一種 很有名的酒”等等，可以毫不夸張地說，杜康是共認的華夏釀酒鼻祖，杜康文化是中國酒文化的典型代表。做強做大杜康事業，傳承弘揚杜康文化，是我們義不容辭 的神圣而光榮的歷史使命。
　　
    在杜康文化的傳承和創新方面，我們篩選出了十大工程，其四項主體工程是：杜康歷史文化的挖掘和整理工程、杜康 釀造工藝的繼承和創新工程、杜康酒體風格的完善和確立工程、杜康包裝特色的創立工程。今年我們專門登記成立了“洛陽杜康酒文化研究會”，將進一步加大對這 四大主體工程的投入，利用企業和社會兩種資源，力爭取得大的突破。
　　
    客戶至尊
    服務為本
　　
    記者：聽說你在就任的第一次大會上，就明確地提出了對客戶的三項承諾，具體內容是什么？
　 　
    范冠超：是的，我在大會上問了這樣一個問題：“有誰能找出客戶之外的第二個利潤來源？”結果沒有一個人回答上來，實際上也根本不存在。既然如此，客戶在 全體員工的心目中，就應該占據圣尊的地位，“全心全意為客戶服務”就應該作為我們的工作宗旨。我們把2008年確定為“服務年”，對客戶作出了三項莊嚴承 諾：第一要讓客戶在與我們的合作中感到愉快；第二要讓客戶在與我們的合作中得到利潤；第三要讓客戶在與我們的合作中收獲成長。圍繞這三項承諾，我們對生產 經營管理活動進行了全方位、全過程的診斷，從體制上、機制上、制度上、組織上、文化上、員工素質上以及薪酬和考評體系上，果斷地采取了一系列綜合性的改進 措施，如：更新服務理念，改革服務體制，完善服務機制，重整服務組織，創新服務制度，進一步提升原輔材料及包裝材料的質量等級，在服務硬件設施方面的投入 增加了3倍多；全員薪酬與服務質量掛鉤，全體后方支持人員都要接受客戶與業務人員的考評；業務流程再造，量化每個環節的工作時間；實行問責制，實行首長質 量責任制；加強督察，完善技術手段，加快信息化步伐，強化培訓工作等等。

    我們明確地提出了“全面服務”的理念，提出了“公司服務化”、 “服務公司化”的口號，要使全體員工真正認識到，服務絕不只是某個部門、某一部分人、某一方面的事，而是全員、全方位、全過程的事。每一個崗位、每一個部 門、每一個專業都與顧客發生著直接的或間接的聯系，都對產品質量和服務質量產生著直接的或間接的影響。因此，我們要求服務工作要從我做起，從現在做起，從 小事做起，從細節做起，點點滴滴見服務，細微之處見真情。同時，我們也明確地提出，在努力做好常規性、基礎性、一般性服務工作的同時，重點是要實現服務升 級，把服務提到更高的層次、更高的境界，追求服務的差異化，創造服務的競爭力，如，努力通過技術素質、管理素質、營銷素質以及全體員工素質的不斷提升，為 客戶提供在管理和營銷及培訓等方面的知識型服務、顧問型服務。我們認為，消費者的競爭，經銷商的競爭，歸根結底就是服務的競爭，就是組織之間服務理念、服 務戰略、服務體制、服務機制、服務組織、服務制度、服務文化的競爭，就是員工之間服務態度、服務知識、服務技能、服務方法的競爭。營銷的實質也就是服務， 只要認認真真、扎扎實實、善于學習、善于創新，把產前、產中、產后、售前、售中、售后全過程的服務工作都做好了，消費者就會自然而然地被吸引過來，經銷商 也會被吸引過來。如果問題成堆、漏洞百出、矛盾重重、效率低下，不論廣告打得再熱鬧，促銷活動搞得再紅火，也不可能把銷售搞上去。因而我們提出了“向銷售 之外要銷售”的口號，我們堅信，隨著服務水平的大提升，伊川杜康的銷售工作也會跨上一個新的臺階。（原標題：伊川杜康的莊嚴承諾——訪河南杜康酒業股份有限公司總經理范冠超）