生于民間、成于民間的小作坊生產方式，雖然沒有給張弓酒廠帶來大的發展，卻神奇地成就了張弓酒的千年美名。
　　
    目前，張弓在積極謀求***上市，以期為張弓的發展提供充足的資金支持，同時在體制、人才上為企業的迅速發展提供保證。
　　
    □經濟視點報記者 劉金松
　　
    8月8日，張弓酒業的經銷商大會將在河南商丘召開，在白酒銷售旺季來臨之前，張弓酒業已開始未雨綢繆。
　　
    這個一度沉寂的河南白酒業老大，也已開始走出谷底，經過近一年多的調整，踏上了復興的征程。
　　
    昔日輝煌
　　
    “東西南北中，好酒在張弓。”馬季的這句廣告詞，對很多人來說并不陌生。張弓酒的知名度之大、影響力之廣，早已超越了地域的范疇。很多人也許不知道中國有商丘，但卻知道有張弓酒。
　　
    這個產自河南商丘寧陵縣張弓鎮的白酒，據說其釀造歷史已有上千年。從最早的小作坊到后來的大工業化生產，在不同的階段，張弓酒都在創造著輝煌。
　　
    首先是生于民間、成于民間的小作坊生產方式時期。這種作坊式生產的民間體制，雖然沒有給張弓酒廠帶來大的發展，卻神奇地成就了張弓酒的千年美名。
　　
    新中國成立后，利用資源優勢，張弓酒實現了由民間作坊向現代化工業大生產的酒廠的跨越。在國有體制的資源優勢中，張弓酒廠曾經創造了中國白酒銷量第二名、年銷售收入超過8億元的歷史。從某種意義上講，沒有國有體制就沒有今天如此規模的張弓酒業。
　　
    張弓酒曾為當地帶來了太多的榮譽和自豪。
　　
    上世紀90年代中期，中國的經濟體制改革不斷引向深入。“面對這樣一個變化的市場，張弓酒廠和管理層當時沒有出臺一個很好的政策。”現任張弓酒業有限公司總經理曹忠仁認為，市場在變，然而張弓人的觀念卻沒變。
　　
    在張弓酒廠最輝煌的時候，用職工們的話說，“張弓三年不賣一滴酒，也有花不完的錢”。實在不行了不是還有政府嗎？正是這樣一種思想觀念，使得張弓酒廠在錯綜復雜的市場經濟浪潮中重重地跌倒了。
　　
    2000年，張弓跌到了谷底，公司瀕臨破產。但對當地來說，這絕對是一個難以割舍的選擇，一旦破產，千年張弓的品牌將不復存在，這將給寧陵縣乃至商丘市造成巨大的資源流失。
　　
    如何通過改革既增加活力，又保住品牌，成為張弓人和市、縣兩級領導在張弓集團的改革中苦苦思考的一個問題。
　　
    借勢資本
　　
    2001年年初，時任寧陵縣政府常務副縣長的劉連昌臨危受命，出任張弓集團公司董事長，組成新一屆領導班子。
　　
    “活下去！”這成了當時的首要任務。商丘市委書記劉滿倉在張弓集團考察時，也曾語重心長地對當時的集團領導們說：“張弓這個品牌，不僅是張弓酒廠的，也是寧陵58萬人民的，更是商丘800萬人民的，你們要千方百計保住張弓這個品牌，重振張弓雄風。”
　　
    但當時的張弓已經沒有了回旋的余地：生存必須改革，改革必須先有穩定。
　　
    在保持職工穩定的前提下，按照企業進入市場、職工進入市場、分配進入市場的思路，張弓開始大力度地轉換企業內部機制。
　　
    經過一番陣痛，張弓活了下來，漸漸活下來的張弓又開始謀求脫胎換骨：以產權制度改革為核心進行體制改造。在此之前，宋河、寶豐、四五改組，賒店、伊川杜康破產，產權改革已成大勢所趨。
　　
    2002年7月，獨立的股份制公司——河南張弓酒業有限公司正式成立。新的張弓酒業有限公司，獨立于張弓酒廠和張弓集團之外，是按照《公司法》 股份制公司章程成立的新的企業法人。這次改制，為張弓集團的發展帶來了新的生機和活力，但資金的缺乏依然是制約張弓復興的障礙。
　　
    “品牌招商、股權出讓、資產租賃”的新思路呼之欲出。對此，商丘市委、市政府和寧陵縣委、縣政府都給予了極大的關注，把張弓集團的招商引資、產權制度改革列入重要議事日程。
　　
    寧陵縣的主要領導曾多次到廣東考察，確定合作伙伴，力爭為張弓這位“靚女”尋找到一個好“婆家”。
　　
    2003年7月22日，河南張弓酒業有限公司與廣東省民營企業——南桂***企業集團簽署正式協議：南桂集團出資收購河南張弓酒業有限公司全部股權，張弓商標獨占許可使用，品牌資產租賃經營，并約定必須在當地生產經營，依法納稅，優先使用張弓酒廠的員工。
　　
    同年9月10日，南桂集團正式接管經營河南張弓酒業有限公司。張弓集團以品牌招商、股權出讓、資產租賃、商標有償使用的合作方式，完成了產權改革，實現了國退民進，產權改革徹底到位。
　　
    而南桂集團出于本地化經營的考慮，又全權委托河南東方企業資產托管經營有限公司托管經營。這是一家涉足多個領域，經營范圍廣泛的綜合性企業。它 在企業所有權與經營權分開的基礎上，再進一步將企業經營者從企業生產者中分離開來，成為新的獨立的利益主體，從而形成了所有者、經營者和生產者之間的相互 利益關系和制約關系的現代企業生產經營模式。
　　
    在經歷了一段時間的市場沉寂之后，2003年9月，張弓順利完成了企業改制，并在2004年實現了146%的銷售增長，不俗的市場業績似乎預示著張弓正在醞釀再度輝煌。
　　
    環境在變，市場在變，在白酒市場激烈的角逐中，張弓要實現再度輝煌，并不是一件容易的事。
　　
    “在認真分析了企業自身的狀況后，我們確定了張弓的發展思路，就是要通過三級跳，來完成趕超的目標。”河南張弓酒業有限公司董事長孫剛的目標很明確，從商丘到河南，從河南到全國。
　　
    “簡單地講，這就是一個3～5年的規劃。”孫剛對他的目標進行詳細的闡述，“第一年，努力做好張弓的大本營——商丘市場，建立牢固的根據地，并 且將其發展成為一個樣板市場，鍛煉并提高團隊的綜合能力；第二年，在扎根商丘的基礎上，攻克河南市場，擴大品牌的影響力，提高企業的競爭能力；第三年，走 出河南、面向全國，成為白酒企業第二陣營中的領頭羊。”
　　
    “當然，走向全國也可能需要相當長的一個過程。”孫剛并不諱言張弓可能遇到的挑戰。
　　
    上市沖動
　　
    雖說當地政府為張弓找到了一個不錯的婆家，但嫁出去的姑娘不等于潑出去的水。
　　
    寧陵縣委、縣政府向河南張弓酒業有限公司派駐了環境治理指揮部，由縣紀委書記親任指揮長，下設外部環境治理組、內部關系協調組和治安組，長期在公司辦公，為企業的發展創造了良好的、寬松的外部環境。
　　
    而在工廠門口樹立的一個醒目標牌更顯示了當地政府對張弓的支持：商丘市公安局重點保護單位。
　　
    當然，與這些外在的條件相比，張弓的發展優勢更多體現在內在的積累。經過一年多的發展，張弓不僅在銷售收入上實現了快速增長，也在企業管理、市場營銷等多方面夯實了企業基礎。
　　
    “張弓有它的品牌優勢。”曹忠仁，這位英國諾丁漢大學的MBA在接受《經濟視點報》記者采訪時認為，現在張弓的管理團隊正在做大量的基礎性工作，包括銷售開拓、企業制度的建設、企業管理的完善等內容。
　　
    “省內市場重點抓，省外市場抓重點”仍是張弓今年的主導策略，張弓把今年定為“市場網絡建設基礎年”，實施“雙百工程”，即在河南開發100個重點縣級客戶，實現每戶年銷售額100萬元以上。
　　
    在2005年春季全國糖酒商品交易會上，共有1000余家客戶咨詢，有意向客戶達314家，簽訂合同金額達2.5億元。
　　
    白酒市場是殘酷的，白酒企業的競爭也是全方位的，而資金就是支撐企業在競爭中勝出的不可或缺的部分。
　　
    “目前，我們已經在積極謀求***上市，上市不僅可以為張弓的發展提供充足的資金支持，同時也可以在體制、人才上為企業的迅速發展提供保證。”曹忠仁認為，在做完這些基礎性工作之后，張弓的騰飛需要注入新的力量，最好的辦法就是把它的運作置于大家的監督之下。（原標題：張弓：蓄勢待發）