五、階段定位與跨位占位
 
　　階段定位：白酒營銷幾乎四年一個戰略階段。第一年，正確的產品及市場定位順利導入年（否則就沒有以后三年的大發展），第二年順利成長年，第三年快速增長年，第四年，快速增長減緩年。在第四年如果不科學并及時地進行以品牌為境界，以產品為支點，以市場擴張為平臺的新一階段的整合戰略升級，第五年必然出現增長乏力；反之，企業的發展就會與第一個階段性四年可持續性強強相接，輝煌就會延續，第二個四年結束時如仍在強勢發展，名牌戰略就會基本初具雛形。所以改制后的新宋河務實地抓住了第一個階段的精確定位。
 
　　第一個四年：點亮一個點，協同作戰大發展
 
　　產品整合：老宋河的形象產品是五星級鐵盒宋河糧液，零售價在120—150元/瓶之間，由于價格的透明、市場的混亂和包裝的落后，新宋河在保留五星鐵盒的基礎上（保持一星到五星宋河系的完整結構），通過提高酒水質量和包裝質量等，對五星鐵盒宋河糧液實施形象提升，既水晶宋河糧液，并在目標區域市場范圍內，由著名影星張豐毅作形象代言人，張豐毅神采奕奕地托著宋河新形象產品水晶產品的廣告牌出現在河南各個主要目標市場上，一句“喝好酒，還需要理由么？”將原來的“東奔西走，要喝宋河好酒”提高到判若兩個品牌的至高境界。于是水晶宋河糧液很快成為宋河系列的亮點產品，它帶動著宋河系快速滲透到不同消費界面的心智和消費行為中。
 
　　人力資源：整合強勢和諧團隊。輔仁藥業并不象有的跨行資本一進入白酒企業便采用“一朝君子一朝臣”的人才策略，而是將老宋河中一切可以和能夠與新宋河共辱共榮的人才留了下來，并通過培訓和清晰的崗位定位提升了能力。這種能力與新員工很難具備的血緣中的宋河情結融為一體，使其成為新宋河發展中的久經考驗的強勁血液。另一方面，通過輔仁藥業部分人才的整合和對社會人才的不斷吸納，使宋河的營銷團隊在快速地發展中又保持著團隊的和諧、務實、穩定和向上。
 
　　市場布局：領軍河南第一強。宋河糧液集中一切資源和智源，專心專一聚焦河南大本營。作為根據地的河南，作為河南其它諸多品牌久夢不愿醒的這一特殊階段，對新宋河的強勢崛起是千載難逢的好機會，宋河抓住并作到了。2002年底，僅通過3個月的調整，2003年一年的運作，2004年既一躍成為河南白酒品牌的排頭兵，在全國的行業排行中也由2003年的39位上升至第18位。2005年，第一階段的第四年，宋河的放量淋漓盡致，較2004年有近100％的增幅，銷售額達到6.5億徹底奠定了河南行業第一的寶坐。業界震驚了，豫酒品牌有了榜樣，通過宋河現象也有了重新崛起的信心和希望。盡管如此，宋河卻沒有被階段性的正確定位所帶來的成績而盲目自傲。智者必有遠慮，科學的長期戰略的精確實現靠的就是高峰時期的階段性戰略升級的成功對接。
 
　　跨位占位：緊扣兩端，彈性中間
 
　　任何行業到了成熟期，最穩定的消費界面就是高端和低端，這就是白酒市場上為什么茅五劍高端穩健排行一二三，低端名牌代表沱牌穩居十強15年，地方性市場的低端市場份額又大多被地方品牌來分占。兩端最穩，中端彈性空間雖最大，但競爭卻最激烈也最多變。要想持續性做大，首先必須做強做穩，然后才有更好的情緒和精力加擊彈性空間。
 
　　宋河在快速完成市場積累的2005年，適時地導入了跨位占位策略（主要在河南）。
 
　　“共贏天下”品牌占位河南高端：2005年底，有心的人會注意到有形象代言人的宋河戶外廣告變了畫面：宋河糧液的形象產品已由原來的水晶宋河糧液在張豐毅的手中變成了更加氣派的“共贏天下”30年，廣告詞也由“喝好酒還需要理由么”變成了“分享宋河、共贏天下”。2006年，通過一年的整合導入和推廣，“共贏天下”的銷量已近億元，成功地占領了本土品牌高端。
 
　　“共贏天下”品牌系構成：
 
　　形象產品：“共贏天下”三十年，終端價600元左右/瓶
 
　　政務商務主導產品：共贏天下十五年，終端價350元左右/瓶
 
　　規模產品：共贏天下十年，終端價160元左右/瓶
 
　　鹿邑大曲品牌酒系全面覆蓋低端：宋河的光瓶鹿邑大曲曾經是河南的暢銷產品，為了全面占領，新宋河同時采用組合策略推出了鹿邑大曲5元/瓶、10元/瓶、15元/瓶的系列產品，用10元/瓶和15元/瓶作價格和產品品牌保護傘，用光瓶5元/瓶快速滲透“民牌”低端。目前500ml光瓶鹿邑大曲（5元/瓶）已成為省級低端的強勢主流品牌。
 
　　正是通過兩端的占位，宋河在河南的市場更加穩定，也正是兩端的占位和深入人心，品牌力向中端的滲透更加立體和全面，馬太效應使宋河糧液的2006年更加輝煌和燦爛。
 
　　然而，宋河糧液要“贏”天下，就必須制訂長期的務實的階段性評估成功效能的完整體系，終歸宋河糧液與汾酒、全興、郎灑、瀘州考窖和洋河等而類名酒相比仍顯得很年輕，在充滿品牌夢想和激情的同時，還必須冷靜。
 
    六、宋河的“天下”有多大
 
　　08十個億與第二軍團領軍品牌。
 
　　2006年宋河糧液有望突破7.5億，較2005年增長一個億，但增長速度明顯緩于2005年。這是因為2006是宋河戰略調整的第四年，階段性的戰略揮發已開始減勢，而新階段的戰略實施尚未能形成較大的勢能。如果2007和2008的增速仍然是每年遞增1個億的話，2008年實現10個億明顯有些吃力，而在2007年和2008、如果2006年導入的跨行占位策略能釋放較大的勢能，2008年完成10個億是輕而易舉的事情。至于既定的茅五劍下二級中國名酒的領軍品牌的戰略目標是否能夠實現，要看縱向的發展速度和橫向比較中二級名酒的發展情況。
 
　　難以逾越的瀘汾全：瀘州老窖和汾酒皆屬于中國四大名酒，且汾和全興一直強勢地躋身于十強之列，而汾酒除98、99年外，自1991年至今也皆在十強之列，同時全興的水井坊和瀘州老窖的國窖•1573已成功超高端占位，而宋河糧液的“共贏天下”在未來的4—6年內是很難達到這種水平的，更何況瀘州老窖和全興兩個品牌已完成了市場全國化布局，而宋河糧液目前仍屬于以河南為核心剛剛開始開發周邊的強勢區域性品牌。
 
　　同步發展的西鳳和郎酒：四大名酒之一的西鳳和同屬于中國名酒的郎酒從2006年的銷量來對比，其與宋河糧液皆在7個多億這個界面，但兩個品牌在中國白酒市場上的全國化范圍和速度遠遠優于宋河，要想成為二類名牌的領軍品牌，首先要走在同步發展的這兩個名牌的前面。
 
　　來自大本營的挑戰：隨著仰韶、張弓、賒店等豫酒軍團的崛起，宋河糧液在本埠河南市場的發展空間將漸趨減少；另一方面，由于中國名酒們皆把“得中原者得天下”作為必須實施的戰略來布局河南，老白汾2005年火爆河南（尤其是鄭州）足以向宋河形成了現實性的挑戰。在內憂外患的雙重擠壓下，宋河的河南市場有可能要變天。而要想“贏”天下，就必須絕對長期地“贏”河南，否則“贏”天下就沒有了底氣。
 
    這么多年過去了，要說宋河最大的變化就是品牌。宋河酒業股份有限公司營銷總經理劉明志說：“在有了一定的知名度之后，最重要的是提高品牌的美譽度和消費者的忠誠度，在這方面，經營品牌比經營產品更有價值”，我們期待宋河酒業贏得天下。【原標題：宋河酒業的前世今生】