經濟視點報記者 姜華山/文

　　王紀年，許繼集團有限公司董事長，享受政府特殊津貼專家，中國人民大學兼職教授，國家級有突出貢獻專家， 全國勞動模范，第九屆、十屆、十一屆全國人大代表。

　　約訪王紀年是一個充滿期待而又忐忑的過程。

　　一個多月以來，有太多的問題吸引著記者——他如何從一個普通工人一步步成長為董事長的？他如何把一個年銷售收入僅1920萬元的小廠發展為80億元規模的行業領軍者的？他如何把知易行難的創新內化成一種習慣與制度的？

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　　然而，或許是因為其已視“創新”為常態，雖然多次“改革”、“創新”了約訪的方法與途徑，記者始終沒有機會直接得到解答。

　　“這兩年王總僅擔任我們的董事長，很少接受媒體采訪了。”經過多次追問，他身邊的工作人員否定了記者先前的臆測。他把更多的機會留給了他苦心培養起來的團隊。

　　雖然王紀年已刻意淡出公眾視線，但近段時間以來見諸媒體的多條利好許繼的消息，則證明了他所培養的團隊正高速、高效地運轉。

　　如果把許繼比作一駕凌空翱翔的飛機，那么，他又是如何實現“自動駕駛”的呢？

　　1968年，與共和國同齡的王紀年從河北機電學院畢業，分到了東北阿城繼電器廠工作。1970年，因為三線搬遷的關系，400多名職工帶著兩萬元錢從阿城繼電器廠分離出來，落戶河南，許昌繼電器廠由此而來。王紀年便是那400多名職工的其中之一。

　　王紀年在許繼先后當過工人、車間主任、生產科長、生產副廠長。1984年12月，年僅36歲的王紀年正式掛帥許繼。

　　上世紀80年代中期，中國仍處于由計劃經濟向市場經濟轉變的前期。

　　如同所有國企的弊病一樣，許繼雖然在人才、資金、設備等方面具有優勢，但由于在用工機制、分配制度、干部體制等方面存在著鐵飯碗、大鍋飯、終身制等弊端，職工的積極性、主動性和創造性受到壓制。

　　上任伊始，王紀年就表現出了改革的銳氣。他頂住了來自各方的壓力，向許繼的病灶開刀，在全國率先進行勞動人事、干部及分配“三項制度改革”，使許繼走在了國有企業改革的前面。

　　決勝中層已是現代企業奉行的金科玉律。或許當時年輕的王紀年還不知道這句話，但他卻清楚地意識到，以終身制為特征的干部體制是影響企業改革和發展關鍵所在，于是便以干部制度改革為企業內部機制改革的突破口，以點帶面，逐步推進。

　　王紀年把改革后的干部制度稱為“單一首長負責制”，即一個部門一個負責人，不設副職。他上任的時候，僅有1926名員工的許繼，中層干部就有150余人，占職工總數的7%。班子里“兄弟”一多，難免發生“龍多不治水”的弊端。現在，許繼的員工已發展到4800余名，中層干部卻不足百人，不但節約了人力成本，也減少了很多不必要的矛盾，降低了內耗，加快了決策速度和企業發展。

　　盡管阻力重重，王紀年最終啃下了最硬的骨頭，廢除了許多國企至今仍在使用的任命制，在各個崗位都實行招標競聘，實行全員考核評價和全員淘汰。

　　王紀年稱之為“動態的人力資源管理制度”。從他自己到全體員工，每人每個月都有詳細的工作計劃，完成之后，由直接的主管領導給予考核評價，12個月的績效分數累加起來，就成了年度考核成績。淘汰系統有四個層次，中層以上干部每年淘汰5%，管理人員每年淘汰8%，研發人員每年轉崗8%，工人每年轉制6%，即從原來的合同制轉為臨時合同制。

　　而對于分配制度這一關系到員工切身利益的敏感問題，王紀年制定了兩條原則：一是向貢獻傾斜，一個是與市場接軌。向貢獻傾斜就是誰對企業貢獻大，誰就應該多得。

　　與市場接軌，就是在現在的市場勞動力資源條件下，你產生的價值多少并貢獻多少就拿多少。為此，王紀年實行了“超定額計件獎勵”的分配辦法，把員工中“活工資”的比例逐漸提高到60%。

　　這三項制度的改革，在王紀年的堅持下，在許繼推進了10余年，阻力重重卻不曾放棄。在此期間，數量眾多的繼電器廠紛紛倒閉，唯許繼得以快速發展壯大，這證明了他的智慧與膽識。

　　自1984年掌印許繼以來，王紀年身體力行的三項制度改革不僅使許繼加快了新陳代謝與企業運轉速度，在國內同行業創下了“第一個進入國家520戶重點企業；第一個進入中國機械百強企業；第一家被列入國產化裝備生產基地之一”等10個第一，而且為以后進一步改革奠定了基礎。

　　1993年3 月，在三項制度改革的基礎上，許繼進行了股份制改造，組成了許繼電氣股份有限公司。許繼的職工變成了員工，雖是一字之差，卻再次體現了王紀年的遠見。

　　僅隔4年，1997年4 月，“許繼電氣”股票正式發行上市，為許繼集團的第二次騰飛插上了翅膀。

　　如今，王紀年手中的許繼已今非昔比。從東北一個小型繼電器廠的分支，發跡為一家大型高科技集團。

　　為此，許繼和王紀年一度成為了國有企業、知名院校與全國媒體關注的焦點。

　　1998年9月《關于企業內部生產關系問題的初步思考》發表在《人民日報》，同年，王紀年主持創造的《現代企業量化動態的人事管理》獲國家企業管理創新成果一等獎。許繼被中宣部、國家經貿委確定為全國五家重點宣傳企業之一，同年，由王紀年主編的《自我完善發展創新——許繼集團的成功之路》由企業管理出版社出版。2001年5月由李榮融為主編，王紀年、邵寧為副主編的《機制創新與三項制度改革——許繼經驗指導手冊》由中國經濟出版社出版。

　　2001年至2003年，王紀年在北京大學分別做了題為“傳統與現代——用激勵與退出機制再造國企”、“合力文化創造企業價值”與“心態決定命運”的演講，在北大引起了強烈反響。《光明日報》于2001年12月17日以整版的篇幅刊登了王紀年的演講稿。

　　但時至今日，王紀年仍“絲毫不敢滿足”。他曾不止一次地說：“三項制度改革打破了國企發展的制度瓶頸，但是外國企業和民營企業沒有這個瓶頸，現在我們只不過處在同一起跑線。目前的許繼還剛起步，今后的路還太長，太遠。”

　　企業家的簡單生活

　　在力行改革的王紀年的帶領下，許繼剝離了國有企業的積弊，有了“求新求變”的企業個性，他的個性和生活卻一如既往地簡單低調。

　　在大多數人眼中，這個與共和國同齡的改革家，不僅具有企業家的魄力，還帶有學者的儒雅風范。

　　王紀年給身邊人留下的印象是平易和審慎。他的辦公室陳設簡樸，以至于每每讓初訪的人懷疑走錯了地方；他下班后會隨手關上辦公樓大廳的門燈；他的座駕是一部自己駕駛的國產奇瑞；他被同事戲稱為“面條老總”，每次出差，隨行的人員都跟著他吃面條。

　　在一些人的想象中，今天的王紀年名氣有了，地位有了，事業也蒸蒸日上，作為許繼集團的老總，他和妻子應每天享受著物質上的奢華。但事實上，王紀年夫婦的生活方式，每每出人意料。

　　一套七八十平方米、三室一廳的舊式樓房，構筑起一個普通而溫馨的家。在這里，他們已度過20多個春秋。對此，從小吃苦的王紀年夫婦感覺很滿足。

　　對于“幸福”，王紀年的理解是精神上的富有而非物質的豐富。

　　因此，他選擇了一種更加浪漫深情的方式，來彌補心中對妻子的虧欠。

　　1991年8月，他出差北京。沒多久，一首題為《理想？心靈》的小詩就飛到了妻子的手中：“理想原是那么高渺，心靈原是那么深奧/拉起兩者的連線，我們起步了/一路歡欣，也難免有著纖夫的苦勞，時間老人為我們祈禱/汗水一路，心血一道/連線的角度無時不在變小/回首望，你我臉上總掛著勝利者的微笑/向前看，你我心里再沒有出征者的思考。”

　　像這類“情詩”，他為妻子寫了近百首。

　　對唯一的兒子，王紀年也奉行著一貫的簡樸風格。

　　兒子結婚，全家事先達成了一致協議：不興師動眾大操大辦，一切從簡。

　　的確，他們沒有告訴許繼的任何一個人，只是通知了家里的親戚和他們夫妻二人要好的同學，擺下了兩桌酒席以示慶賀，前后只花了1000多元錢。

　　很難想象或理解，身為一名國企的老總，如此低調行事是個性使然還是環境所致。

　　納才者

　　雖然王紀年對自己及家人都極為節約，甚至被戲稱為“面條老總”，但在許繼，工人工資拿得高，而且越是人才，薪酬待遇越優厚。

　　王紀年愛才是出了名的，對于企業中的人才他如數家珍，而且形象地稱之為“八國聯軍”。

　　他們中的一些人是拿著國外的居民證回到許繼的，還不完全是綠卡，都已經是國外居民了：從新西蘭歸來的李亞萍博士任設在許繼的國家電力設備檢測中心主任，其丈夫王定國碩士任許繼科技部主任。呂斌、郭雪梅夫婦自加拿大歸來，呂斌任許繼集團直流輸電部工程師，郭雪梅任銷售公司營銷部主任。周逢權博士，北京許繼總工。張東江博士，許繼電源公司領導。高伯民博士，日本歸來，上海許繼總工。吳漢寧博士，許繼銷售公司華東辦事處經理。蔡運清，美國歸來，許繼電氣資深顧問。徐軍博士，許繼電氣資深顧問。鄭志博士，許繼企業發展部經理。

　　“在河南，把這么多高、精、尖的技術人才集中在一起做事的企業，不是太多。”閑聊中，一企業老總羨慕地告訴記者。

　　有數字表明，許繼目前共有4800多名員工，其中各類技術人員就有近3000名，占全員的60%以上。再往細處分，博士后、博士、研究生的比例也十分可觀。

　　王紀年曾經說過：“我對自己崗位的定位就是：第一要把握好企業發展的大方向，不至于走偏；第二要能夠用各項制度、機制的不斷完善來調動全員的積極性；第三就是培養好接班人。我在許繼工作了這么長時間，最感到欣慰的、最大的成績，就是一批35歲左右的年輕人能夠擔當起比我們肩頭更重的擔子，他們具備了這些條件，這也是企業發展最核心的財富。”

　　實際上，36歲執掌許繼的王紀年從40多歲就著手培養接班團隊，多年來，接班人的培養成為許繼企業文化的高端部分。企業文化的土壤越深厚，接班團隊這棵大樹就會越茁壯；企業文化如果很貧瘠，那只能長小草，培養不出好的接班人，而一批優秀的接班人對于企業文化的傳承、延展將起到至關重要的作用。

　　王紀年認為，接班人的素質，最起碼是有務實、創新、奉獻的精神，尤其是奉獻，一定不是非常急功近利、短視、自私的一類人；如果這樣，肯定當不了接班人。當然，另一方面就是接班人的業務能力、素質水平，要能夠跟得上世界技術發展的步伐。

　　對于深處中原腹地的許繼來說，地域因素為其設置了重重障礙——沿海的開放政策和優越的投資環境無法享受到；由于深處內陸，留住現有人才和吸引更多的人才并促進其團結合作，需要許繼付出更多的努力。

　　上世紀90年代，許繼“曹博士辭職”事件一度在社會上鬧得沸沸揚揚。撇開是非，許繼已充分認識到用人機制改造的重要性。

　　王紀年對此也頗有參悟：“首先，是針對基礎技術人員，把他們凝聚起來是很有力量的；其次，是要找到領軍人物，集團也有不少來自國內外的專家，但如何把這些‘空降兵’融合起來，實際上要靠產品的先進性引導，一種產品、一項技術，經過一兩年的發展，逐步得到大家認可，就會往一塊兒走。然后是要分配好角色和力量。現在的人在一個企業工作，對于職位、待遇、未來發展等各方面都會有自己的設計，所以在這方面企業必須進行人性化的處理。”

　　歷數許繼的發展歷程，從簡單的機械加工小廠到全國最大的電力裝備制造商與電力裝備系統提供商，從東北阿城到河南許昌，許繼三十多年走得并不平坦的歷程，除了先人一步的機制改革外，很大程度上得益于王紀年的知人善任，招納了一批行業內的高精尖骨干人才。

　　王紀年的哲學

　　從1985年許繼的第一輪三項制度改革算起，深層次的改革在許繼目前已進行了30多次。如此頻繁、廣泛、深入的改革，王紀年是如何處理其中的重重暗流的？

　　王紀年有自己的一套哲學，他在落實改革措施時，巧妙地把握住了“邁半步”與“進一步”的關系。所謂“邁半步”和“進一步”，就是1/2哲學法。即改革的目標如果是1，第一步就走到1/2，第二步走到3/4，第三步走到7/8，以此類推，無限接近目標。這樣既保證了改革目標的一致性，又采取了分步實施的方式，寓質變于不斷的量變之中，最終使改革措施落實。

　　原政治局常委、國務院副總理李嵐清在許繼考察時說：“許繼的改革是學了華羅庚的優選法。”

　　改革有哲學，而管理企業，王紀年也有著自己的哲學。

　　王紀年是個典型的研究型管理者。他讀了很多書，研究過很多知名企業的管理案例，正因為此，他才更加強調企業文化在構筑企業核心競爭力上的作用。

　　王紀年說，企業發展的初始階段要解決機制問題和發展方向的問題，在此之后，還要做大做強，這本質上是企業團隊組織建設的問題，而組織要依靠企業文化來團結。

　　合力文化被王紀年稱為許繼企業競爭力的內核。

　　他告誡許繼的員工：要有良好的心態和開放的胸懷，一定要承認對方的長處，更多地考慮對方的優勢和利益，凡事不要過于斤斤計較，需要有讓對方無償利用你的長處的心態，只有這樣你才能接受來自各方面的更多資源。

　　同樣，對企業合力的重視，讓王紀年對中國企業普遍存在的團隊合作缺失深感憂慮。

　　他曾在公開場合表示：“在‘寧當雞頭，不當鳳尾’思想主導下，研發人員各自把核心技術攥得緊緊的，這是中華民族除諸多優勢之外的劣勢心態的反映。印度可以有上萬人的軟件公司，中國卻沒有。中國的高科技企業的人員流動性每每讓國外同行咂舌，向心力的缺失正是企業文化薄弱的集中體現。”

　　企業合力的形成，為許繼的持續領先提供了內在驅動，而不愿拋頭露面的王紀年多年來的改革與創新所產生的推力，把許繼推向了眾人舉目皆可視的制高點。

　　2008年11月8日，國家發改委、中國機械工業聯合會組織召開“許繼集團特高壓交直流輸電設備國產化中期成果匯報會暨許繼集團特高壓工程試驗研究中心竣工落成儀式”。這次會議公布了許繼20多年的心血結晶——特高壓領域的六個世界第一。

　　“特高壓原來是我國的弱項，六個第一的誕生讓中國自己有了大型直流輸電設備國產化基地；使中國電力(2.44,-0.06,-2.40%)裝備制造業在國際上的地位、影響力和話語權增強了，中國的電力裝備制造企業正在向國際先進水平邁進。”許繼集團總裁李富生不無自信地說。

　　2008年11月28日，平安信托9.6億元入主許繼集團終修正果。平安信托將對許繼集團的未來發展提供強有力的資金支持和全方位的金融服務，提供不少于40億元的無息資金支持。

　　2008年12月，在與ABB、施耐德等國際知名公司的同臺競爭中，許繼集團憑借雄厚的技術實力和強大的市場支持一舉拿下了廣東陽江核電站和福建寧德核電項目的全部四臺機組的干式變壓器合同。此次成功中標，使許繼干式變壓器在核電領域實現了關鍵的市場突破。

　　2008年，在國際經濟衰退等多重壓力的打擊下，許多企業虧損甚至倒閉，而許繼卻實現銷售收入80億元，利潤6億元，分別比去年增長10.1%與11.1%，創歷年新高。

　　2009年5月21日，許繼集團在國家電網公司2009年第二批二次設備集中招標采購中取得“中標套數第一、中標金額第二”的成績，中標項目涉及19個省級電網公司，許繼在區域高端市場上獲得大面積突破。

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　　在許繼一步步走向更高峰的同時，王紀年在行業內也有了很高的聲譽。

　　接觸過王紀年的人都說他有很深的許繼情結，而作為歷任三屆的全國人大代表，他對全行業的發展也有著先人一步的思考。

　　在十屆全國人大代表期間，王紀年對企業網絡安全尤為關注。他建議國家安全局對進入影響國家經濟信息安全的大的計算機軟件平臺的企業，以及采用這些平臺軟件的大集團及系統，應該有一整套完整的檢查、審查、批準手段。

　　而隨著企業的上市、規模的不斷擴大及越來越多的重組、并購，今年年初，王紀年以十一屆全國人大代表、許繼集團董事長的身份向河南省銀監局提出建議：“為企業設立財務公司提供政策指引和幫助。”

　　他提出，企業集團財務公司的設立能夠加強企業資金集中管理和提高企業集團資金使用效率，實現規模經濟。許繼集團有意向設立財務公司以適應市場的發展需要。

　　這一建議得到了河南省銀監局及中國銀監會的重視，河南銀監局還及時做出了回復，稱將積極支持轄內“符合成立財務公司條件”的企業集團成立財務公司，通過財務公司實現資金集中管理，提高資金運用效益，促進全省企業集團健康穩定發展。

　　如果這一想法得以實現，許繼無疑又先行一步，將在未來的發展中獲得更加有力、穩健的資金支持。

　　高深的武功是用頭腦而不是用身體練就的，同樣，高深的企業文化也是一種哲學。

　　美國GE的韋爾奇曾經說過，企業文化的形成過程是漫長的，這是一個企業從上到下形成共識的過程，因此一個具有深厚文化底蘊的企業必然有一整套為員工所認可、接受、奉行的哲學理論和價值觀念。

　　王紀年，許繼的掌門人，更多的時候就是在研究這種哲學，并通過一種最有效的途徑把自己的哲學轉換為生產力。（原標題：王紀年：企業改革者的哲學）