2011年，3月15日。萬隆說，這是他一生中最困難的時刻。雙匯大廈9樓的會議從3月16日凌晨兩點持續到5點，萬隆走出來，拍了拍一直守候在外的司機的肩膀：“你放心，老板能過去，咱沒有干壞事兒。”事后，在各地地方政府地毯式的抽查中，雙匯無任何產品被檢測出“瘦肉精”成分。隨后的業績增長，可以用“兇猛”來形容。

　　當然，這只是媒體公開報道的“那一面”，而在私下場合的“另一面”，則是他的固執和堅持。

　　他喜歡“按標準辦事，用數字說話，看結果評判”。甚至，對于他本人，也是“數字化管理”。

　　他鍛煉身體的方式是每天走一萬步，不管是在國內還是國外，不管是刮風還是下雨，他都隨身攜帶一個計數器，必須走夠。

　　只要在漯河，他每天7點都要從家里出發，途經雙匯的車間、貨場、連鎖店一路到雙匯大廈，順便問一問負責人，當天出貨的數字，晚上回家，同樣是這個路線，年年如此，天天如此。以至于他的手下們，一個必備的功課是，要對自己轄下的所有重要的數據了然于胸。

　　他的手下有時也會拿他開開玩笑。

　　“劉方，你應該前幾天下大雨的時候過來看看老板—他拿著通條的樣子可專業了。”

　　8月下旬，漯河暴雨。萬隆散步的時候，雙匯大廈前面的積水幾乎沒膝，他直接讓人拿來通條，和員工一起通起了下水道，“你別說，還真讓他給疏通了。”

　　積水太深，雙匯運送產品的車無法正常進出。萬隆堅持要親自到物流公司去，轎車、越野都過不去，他要求來一輛物流大車，把他“運”進去，而他的高管們，則卷著褲腿、赤著腳，站在雨水里向他匯報。

　　如果你沒有看到這些，你絕對想不到，這個手拿著通條、站在雨水里的老頭兒，在一個月后，即將同時執掌中美最大的豬肉加工企業。

　　如果你看到這些，也許你會理解，為什么雙匯這個企業，能夠堅持“殺豬賣肉”30年，為什么這個企業，常年手持巨大的現金流量，卻能夠拒絕房地產、股票市場等諸多“陷阱”的誘惑。

　　從“董事長”到“董事會主席”

　　在與跨國企業的磨合中，與戰略方向的堅持同等重要的是文化的妥協和交融。這個執拗、堅持、強硬了一輩子的老人，亦在一點一滴地改變。

　　而如果你和他一樣堅持，從上市的那一天起就拿住它的股票，那么恭喜你，你幾乎和雙匯一樣幸運。你除了可以獲得每股40元的現金分紅外（是發行價的6.4倍），還可以得到轉增、送股，股票數量15年間增加11倍，雙匯發展價格是發行價的7.3倍（9月24日收盤價），股東綜合收益將近30倍。

　　事實上，一直以來，萬隆都在要求雙匯向史密斯菲爾德“看齊”。

　　“美國最大的肉類加工企業史密斯菲爾德，2002年銷售收入為74億美元，一年僅屠宰生豬就達2000萬頭。雙匯與這樣的世界級企業相比，根本算不上大企業。”

　　2003年，雙匯掌舵人萬隆在接受大河報記者采訪時，對史密斯菲爾德推崇備至。在那一年，雙匯的銷售收入剛剛達到100億元（以當時的匯率計，約合13億美元），在萬隆的眼里，史密斯菲爾德還是一個遙不可及的“偶像”。

　　“史密斯菲爾德的生豬自養量是50%，如果雙匯能夠達到30%，那么產業鏈的掌控能力就很可以了。”

　　2011年5月，萬隆對記者說，在那個時候，雙匯和史密斯菲爾德的實力相差已經不再那么懸殊，萬隆把他當作了一個可供參考、學習的樣板。

　　兩年后，全世界都知道，大豬和小豬，終于“在一起”啦。

　　但是，如果挑戰可以量化，我們還要說，這一次的挑戰空前—畢竟，它價值71億美元。

　　正如柳傳志所說，在與跨國企業的磨合中，與戰略方向的堅持同等重要的是，文化的妥協和交融。

　　萬隆，這個執拗、堅持、強硬了一輩子的老人，亦在一點一滴地改變。

　　比如說，在2011年3·15的時候，他的部下勸他用“價值觀”等媒體“喜聞樂見”的字眼來抵擋一下那些尖銳的問題，但老頭說起話來直來直去，最多說一句—“我的價值觀是不做壞事”。

　　現在，萬隆會說：“我們承諾延續史密斯菲爾德的價值觀，堅持史密斯菲爾德在社區慈善、動物保護、環保等方面的投入。”

　　而在回答記者問題的時候，他不再斬釘截鐵地給出答案，他會說：“這個不是我的權限，需要股東大會來決定。”在之前，他介紹他的部下的時候，稱他們為“總經理”，而現在，則是“CEO”。

　　而他自己，原來的“雙匯集團董事長”，則“晉升”為“雙匯國際董事會主席”。

　　也許這個時候，全世界都在關心，萬隆還會帶領著這個豬肉行業的巨型航母前進多久。