上世紀90年代，雙匯在自有資金短缺、融資困難的情況下，先后引進了香港華懋集團、日本火腿集團、美國杜邦等16家外商企業。但從開始，萬隆便始終堅持“保持控股的地位”。

    華懋是雙匯引入的第一家外資企業。談判中，華懋一直表示出要控股，甚至想買走“雙匯”商標，但卻多次遭到萬隆的拒絕。到上世紀90年代后期，在與雙匯合資的7家企業均無緣控股權之后，華懋一氣之下停止了繼續合作。

    不過，那時的雙匯，已經借助合資迅速壯大，并在1998年成功上市。

    “當時我們比較小，如果說我們當時不保持控股地位，無形資產掌握不到我們手里，恐怕以后我們想發展就比較困難。所以，我們始終控制著這個企業，包括企業發展的定位以及戰略目標。”萬隆說。

    這樣的思路，伴隨雙匯從小到大，直到2007年外資入主。盡管高盛和鼎暉獲得了雙匯集團的控股權，但萬隆及其團隊，仍將企業的經營權握于手中。

    但萬隆稱，手握控制權最關鍵的因素，還不是自己的堅持，而是做好企業的能力。“你看高盛鼎暉，他們掏這么多錢，沒派一個人，甚至財務總監。我覺得，關鍵是我們把這個企業做好了。我們每一年要怎么發展怎么做，他們也都比較認可，比較滿意。”

    萬隆向本報記者提供了一組數據：雙匯發展的銷售收入，從上市之初的20億元增長到2008年的260億，增長12倍，年復合增長率27.4%；凈利潤，則由上市之初的5000萬增長到2008年的7億，復合增長率達到28.8%。

    “我現在就干三件事”

    雙匯管理層從“打工者”晉級為“股東”，是萬隆樂于看到的。

    在萬隆看來，員工持股最大的好處是，讓他們真正把企業看成了自己的。“員工、管理層，現在都盡心盡力。這里面有他自己的利益，所以，他的管法和他的做法，和過去就不一樣了。”

    而萬隆自己，則在以一種更加恰當的身份，掌握著這家肉制品企業未來的方向。

    “我現在就干三件事。第一件事，負責決策，第二件事，負責建立機制，用機制來管人、用人，第三件事，就是管好錢、用好錢，使錢落地有聲。”

    如今，萬隆已開始計劃雙匯下一個“十年計劃”。比如，企業每年的銷售增長不少于100億，員工的每年收入要提高百分之六。

    而單純的肉制品加工，已不能滿足萬隆的發展要求。他已開始瞄準其他的產業。

    2009年8月6日，雙匯就建立位于鄭州的食品工業園區與當地經濟技術開發區簽訂協議。在這個工業區里，除了生豬屠宰和肉制品加工等傳統項目外，還有一個日產50噸的面制品加工項目。