21CBR：回顧雙匯這么多年的發(fā)展，雙匯的發(fā)展大致可以分為幾個階段?每個階段各有什么特點?每個階段的核心任務是什么?

　　萬隆：大體上分三個階段，第一階段是上世紀80年代的中期到90年代初。這個階段考慮的是企業(yè)生存，怎么樣活下去，員工的工資怎么發(fā)，為了活下去。

　　第二階段，從1991年到2000年這10年，這10年開始有了發(fā)展戰(zhàn)略。比如說從工廠制向公司制轉(zhuǎn)變，由粗加工向深加工轉(zhuǎn)變，這是我們當時做得比較成功的。發(fā)展的問題就是要解決資金從哪兒來的問題，而后引進技術(shù)、設備加快發(fā)展，培養(yǎng)品牌實力，占領全國。這10年，我們還辦了一件事，就是我們做了配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，比如說包裝業(yè)，印刷業(yè)、還有其他一些像配套支持了產(chǎn)業(yè)市場競爭。如果沒有這種包裝業(yè)配套，沒有印刷業(yè)配套，我們想要及時地調(diào)整結(jié)構(gòu)，及時地上規(guī)模是很難的。這其中，給我印象最深的就是我到日本去為了加快發(fā)展，去買薄膜，對方一卷也不給我。

　　第三階段是2001到2010年。這個階段的主要任務是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改造傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，除了繼續(xù)引進設備，我們開始建設中國冷鮮肉和肉制品連鎖店，進一步進行橫向和縱向的擴張。2005年我們經(jīng)歷了一次大規(guī)模重組，解決體制問題。

　　21CBR：談到第三個階段，您提到其間的一個重要任務是改制。從2003年到2010年，雙匯投入不少精力來解決長期未能解決的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題和公司治理問題。雙匯的管理層最早什么時候感覺到體制的問題開始制約雙匯的發(fā)展?

　　萬隆：我把這個問題給你談談。雙匯這家企業(yè)是我和全體員工從一個資不抵債的企業(yè)發(fā)展到幾百億的大企業(yè)，我對這家企業(yè)是很有感情的。

　　作為企業(yè)家，我覺得要做到兩條：一是對企業(yè)負責，二是對社會負責。我今年已經(jīng)71歲了，60歲的時候我就考慮交棒的問題。但是每一次要交棒的時候都沒有(合適接班人)，要不然就是內(nèi)部矛盾問題，出現(xiàn)的問題比較多，最終只好改變主意了。我在60歲的時候考慮過多次，選來選去還是不行。我總結(jié)這些經(jīng)驗，我想來想去還是體制和機制有問題。

　　21CBR：您覺得現(xiàn)在離開，有沒有合適的人選呢，或者是企業(yè)能不能在您離開之后保持繼續(xù)增長的態(tài)勢?

　　萬隆：如果在2005年前后，我不在這個位置，會有問題。現(xiàn)在如果我離開董事長這個位置，應該說沒有多大的問題。我現(xiàn)在在考慮，一種是我全離開，一種是我還會參與董事會，就是確保這個企業(yè)平穩(wěn)、順利地交管。不管我擔任董事長，還是不擔任董事長，一定要做這個事情(改革)，我會有意識和條件來控制著它不能出問題。另一個問題是，我一定要把雙匯的機制順利地發(fā)展下去，一定要形成這家企業(yè)的創(chuàng)新機制和文化。

　　21CBR：這種機制現(xiàn)在已經(jīng)形成了嗎?

　　萬隆：現(xiàn)在應該逐漸地在形成，沒有全部落實，是局部形成。尤其是瘦肉精事件之后，我一定會把雙匯的軟實力做得硬起來，一定得變化。

　　21CBR：從競爭的角度來看，您認為規(guī)模的領先，效率的領先，在過去的20年內(nèi)，對雙匯而言，有多重要?邁克爾.波特把戰(zhàn)略歸納為三類，他認為所有的競爭方法不過只有三種：一是成本領先策略，一是經(jīng)營效率領先，一是差異化競爭。雙匯過去二十幾年的戰(zhàn)略是否主要表現(xiàn)為前兩種?

　　萬隆：我覺得我們最成功的幾條經(jīng)驗：第一是我們引進了國外先進的技術(shù)和設備，改造傳統(tǒng)的肉類工業(yè)。如果我們沒有這種先進的技術(shù)和設備，你想走在別人的前面是辦不到的。如果你沒有先進的技術(shù)和設備，你憑什么能制造出來好產(chǎn)品，好產(chǎn)品出不來，規(guī)模也上不來，即使有市場你也做不起來，你想想是不是這樣?我想這是我們一個突出的特點，不是像有些專家用傳統(tǒng)理論來套這個企業(yè)，不一定(可行)。