“做任何事情，都會有不同的聲音。我做肉制品的時(shí)候，就有人反對，我說先做做看吧，現(xiàn)在雙匯的火腿腸在國內(nèi)市場上占到一半左右的份額。我上屠宰項(xiàng)目的時(shí)候(冷鮮肉)，還是有人反對，設(shè)備太貴啊！說我殺的是金豬，不可能賺到錢，但我還是上了這個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在一個(gè)屠宰車間每年能給我掙近一個(gè)億的人民幣，那只是一個(gè)殺豬車間啊！所以我說，做企業(yè)，需要堅(jiān)韌不拔。一定要堅(jiān)韌不拔！”

    這就是雙匯集團(tuán)董事長萬隆回顧自己創(chuàng)業(yè)過程，所得出的結(jié)論。

    一“夫”當(dāng)關(guān)

    在面對媒體和眾人的目光時(shí)，萬隆經(jīng)常說，“我不過是個(gè)殺豬的，沒啥好說的。”就是這樣的一個(gè)“屠夫”，領(lǐng)導(dǎo)著4.5萬名員工，企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)70多億元。河南媒體將“屠夫長”這一稱號授予了他。

    雙匯集團(tuán)的前身是漯河肉聯(lián)廠。上世紀(jì)80年代初期，漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)是468萬元，累計(jì)負(fù)債卻高達(dá)534萬元。1984年，河南省10家肉聯(lián)廠實(shí)行試點(diǎn)改革，在這10家肉聯(lián)廠中，漯河肉聯(lián)廠排名倒數(shù)第一。就在當(dāng)年7月，漯河肉聯(lián)廠以前所未有的民主選舉方式推選新廠長，萬隆全票當(dāng)選。

    新官上任三把火，擺在萬隆面前的首要問題，就是如何將企業(yè)從死亡的邊緣線上拉回來。他首先從內(nèi)部管理開始，制定了一套嚴(yán)格的生產(chǎn)規(guī)章制度，從企業(yè)內(nèi)部招聘了一批懂管理的工人進(jìn)入生產(chǎn)管理崗位。獎(jiǎng)罰分明，激勵(lì)職工多勞多得。

    在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的年代，生豬實(shí)行統(tǒng)購統(tǒng)銷的政策，所有的生豬都是同樣的價(jià)格。老百姓養(yǎng)的生豬大多都采取就地販賣，致使許多企業(yè)都不能得到充足的貨源。經(jīng)過調(diào)查分析，萬隆做出了一個(gè)非常驚人的舉動——在完成國家生產(chǎn)計(jì)劃的前提下，在國家收購生豬規(guī)定的價(jià)格基礎(chǔ)上將豬肉的價(jià)格每斤上調(diào)兩分錢。

    這兩分錢的上調(diào)，使得許多農(nóng)戶將自家養(yǎng)的豬送進(jìn)了雙匯的工廠。至此，萬隆打開了企業(yè)的盈利之路，一舉摘掉了連年虧損的帽子。在一片學(xué)習(xí)和贊揚(yáng)聲中，萬隆并沒有止步不前。憑借其敏銳的洞察力，他認(rèn)為，企業(yè)要想取得長足的進(jìn)步，只靠國內(nèi)市場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。于是，萬隆另辟蹊徑，抓住機(jī)遇，將肉類出口到蘇聯(lián)和一些東歐國家。憑借這樣的大膽出擊，萬隆帶領(lǐng)雙匯走出了困境，不僅還清了債務(wù)，而且發(fā)展成為國內(nèi)最大的肉類出口基地。

    但是國際市場風(fēng)云突變，上世紀(jì)90年代初，蘇聯(lián)解體、東歐巨變，雙匯失去了國外市場。這無疑又一次將雙匯逼到了絕路上。企業(yè)該怎么辦？萬隆又一次顯示出了他過人的膽識。他拿出企業(yè)僅有的1000萬元家當(dāng)，從日本、法國、瑞士引進(jìn)了10條火腿腸生產(chǎn)線。經(jīng)過全廠人的共同努力，到1993年底，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入7.5億元，利稅7000多萬元。

    “殺豬，把豬殺好”

    萬隆沒有什么愛好，吸煙、喝酒、打牌、跳舞等統(tǒng)統(tǒng)不沾，一日三餐均在公司。當(dāng)有人問他，您最喜歡做什么事，他說：“殺豬，把豬殺好！”

    但是將豬殺好并不是件容易的事情。中國幾千年沿襲下來的是食用“熱鮮肉”的傳統(tǒng)。即凌晨宰殺、清早上市，不經(jīng)過任何降溫處理。在從加工到零售的過程中，熱鮮肉不但要受到空氣、蒼蠅、運(yùn)輸車和包裝等多方面污染，而且這個(gè)過程肉溫較高，細(xì)菌最容易大量繁殖。針對這種情況，萬隆又大膽提出“冷鮮肉”這一概念。與“熱鮮肉”相比，“冷鮮肉”始終處于冷卻環(huán)境下，微生物的生長被抑制，確保了肉的安全衛(wèi)生。

    由于“冷鮮肉”的制作需要引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備，成本很高，加之“冷鮮肉”要改變中國人傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣，一時(shí)間反對的呼聲很高。但由于萬隆的堅(jiān)持，現(xiàn)在雙匯以“冷鮮肉”為主題的放心肉連鎖店遍布北京、河南、四川、山東等地。

    今年5月份，中國食品博覽會在河南漯河召開。這個(gè)以“應(yīng)危機(jī)、保安全、共合作、促發(fā)展”為主題的博覽會以雙匯所在地做為開會地點(diǎn)，也顯示了雙匯的自信。

    在食品安全方面，雙匯集團(tuán)先后引進(jìn)了200多臺實(shí)驗(yàn)設(shè)備，用于檢測藥物殘留、重金屬、瘦肉精、三聚氰胺等含量。而在雙匯的生產(chǎn)車間內(nèi)，雖是流水線作業(yè)，但從整豬到精肉分割，一切步驟都是井然有序。

    “讓雙匯真正走向國際化”

    面對雙匯以后的發(fā)展道路，萬隆提出了“讓雙匯真正走向國際化”的口號。何謂“國際化”？

    “縱觀世界肉類工業(yè)的發(fā)展史，產(chǎn)業(yè)大整合是必然趨勢。目前占據(jù)全球前4位的美國泰森公司、斯密斯菲爾等幾家企業(yè)屠宰生豬占美國市場總量的50％，丹麥的皇冠公司生豬屠宰量占丹麥?zhǔn)袌龅?0％，他們比我們提前10年進(jìn)行本國產(chǎn)業(yè)的整合，提前進(jìn)行國際化經(jīng)營。因此，未來的中國必將造就出像美國斯密斯菲爾、荷美爾這樣的大公司，歷史也賦予了我們機(jī)遇。”萬隆這樣說到。

    目前，雙匯雖然是國內(nèi)肉類企業(yè)中的龍頭老大，但是企業(yè)的屠宰生豬量只占全國總量的5%左右，離國際化的標(biāo)準(zhǔn)還有很大的距離。萬隆認(rèn)為，雙匯要國際化，就必需在產(chǎn)業(yè)整合，突出主業(yè)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)大規(guī)模和實(shí)力上下功夫。

    截至目前，雙匯已通過合資、兼并等形式在四川、遼寧、內(nèi)蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、廣東、江蘇等省市建設(shè)了18個(gè)屠宰和肉類加工基地，年屠宰生豬1000萬頭，生鮮肉及肉制品180萬噸。萬隆清楚地認(rèn)識到，生豬的成本價(jià)格對企業(yè)利潤影響很大。因此逆產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)召彛�向上游擴(kuò)張，掌握全產(chǎn)業(yè)鏈并最終掌握市場話語權(quán)，是萬隆的目標(biāo)，也是雙匯“國際化”的最重要的一步。

    這位六十多歲的“屠夫長”現(xiàn)在依然穩(wěn)坐雙匯的第一把交易，依然堅(jiān)韌不拔地繼續(xù)他的屠宰事業(yè)。盡管已功成名就，但他仍不肯承認(rèn)自己的成功，他說：“什么時(shí)候雙匯從我手里交出去了，還能保持現(xiàn)在的發(fā)展勢頭，那我就算成功了。”【原標(biāo)題：雙匯萬隆：堅(jiān)韌不拔的“屠夫長”】