在“3.15”事件之前，雙匯內部一些閃著紅燈的管理問題被忽略了，例如公司的經營半徑與管理半徑的匹配度，例如速度、規模與至善追求的戰略優先級考慮等。萬隆說，經過此劫，他會更多地思考設備以外的競爭力。

    “3.15”之后，董事長萬隆的“擰”，讓雙匯集團的高管團隊有些頭疼。71歲的老爺子，固執地相信“自己不做壞事，什么都不用怕”。他面對媒體不太避諱談論是次重大危機，但作為新聞熱點中的人物，他的言論總會帶來一些意想不到的波瀾。

    這樣的萬隆，在一些熟悉他的人眼里，并不陌生，他開放，卻同樣偏執。比如，他每次招待客人，都會去同樣一家酒店，去同樣那幾間包房，甚至點的菜都是那么幾道不變的例牌?

    而萬隆式的開放和偏執，遍布于雙匯過去26年的發展歷程。

    例如，他有個多年不變的習慣，每天早上從家出門，步行十幾分鐘到集團。其間，他也可能繞到生產車間或者漯河某家雙匯的連鎖店看看。到了晚上，這樣的路線反過來又在他腳下重復一次。在早晚兩次步行的途中，萬隆經常會邀請或者遇到一些雙匯高管、員工，甚至一些政府官員、普通市民，一邊走，一邊聊。了解他這一習慣的記者，在今年的3月15日后，可以在這條路線上找到萬隆。碰見了，萬隆依然和他們聊。

    再例如，上世紀80年代中期，雙匯集團前身漯河肉聯廠在全河南第一家搞豬肉“溢價收購”政策，批評之聲四面涌來。萬隆硬氣地回應省政府的人說：“如果你還繼續給我補貼，我就不搞；你現在不給我搞補貼了，我們要活下去，只有這樣！”

    他的固執還體現在他對引進設備的偏好。2000年過后，萬隆考察國外企業回來，希望花大價錢引入一條國外先進的屠宰線，遭到公司上下反對，理由是投入大、成本高、難賺錢。在萬隆的力主下，雙匯先后開了5次董事會，萬隆的動議最終得以通過。“時間證明，這個方向對了，而且也賺錢了！”萬隆一直都很得意。

    萬隆更“擰”的想法還有，不搞房地產，不搞多元化，只做與肉類加工有關的事。他經常對別人說：“人家干好幾件事，但我這個笨人就干一件事，干不好，哪還行啊？”早期的專注令雙匯得以避開多元化陷阱，包括春都在內的一些同行都倒下了，雙匯則一舉做到了500億元營業收入。

    但終究，他“擰”不過管理規律，雙匯在500億這個坎上摔了一下——在最致命的食品安全上出現危機事故。

    在這道坎上，絆倒過不少企業，包括萬科。500億，像道枕著高檻的門，門內外是不同的路。有的，臨近了，卻不得其門而入，有的絆了一個跟斗，繼續前進。

    “這次的瘦肉精事件給了我很多教訓，我把很多問題思考得更清楚了。”4月22日，在漯河總部的辦公室里，萬隆頓了頓，有些感慨地說道，“500億是一個坎了，這個坎要邁過去！”

    誰也無法還原，在這一個多月的時間里，在每天早晚上下班的那條路上，看著員工稀少的生產車間和門口寥落的運輸車輛，萬隆的心里是什么滋味？他又想了哪些？

    其實，在過去20多年，一直到“瘦肉精”事件曝光后，萬隆的嘴里一直還重復著一句話：“我們要把產品做好，企業就沒問題！”

    500億門后的那條路，懷揣著好產品，就能一往無前了嗎？在稀缺年代里造出來的好產品，是否還能滿足今天和明天的消費者？或者說，稀缺年代里生產好產品的能力，是否還能用于生產時下消費者所需要的好產品？

    萬隆說，經過此劫，他會更多地思考設備以外的競爭力，例如，組織架構和管理團隊構建，以防規模大了組織卻失控，影響“好產品”的生產。在與本刊近3個小時的交流中，論及做企業，萬隆數次提及“掌控力”，他說：“我會有意識和條件來控制著它不能出問題。”

    事與愿違，雙匯終究沒有避開這一劫，它的管理半徑沒有匹配其經營半徑。如何能有效競爭，又能隨心所欲而不逾矩，這并非只是雙匯的命題，而是每一家要穿過500億之門，希冀基業長青的中國公司都要思考的命題。

    被忽略的紅燈

    規模大了，全面掌控，常是企業家可望而不可及的。

    “雙匯的采購人員，還是沒有完全落實總部的內控體系，內部的控制力不夠。如果我們早就開始頭頭檢（對所有屠宰生豬都進行檢驗），不就沒有這個事了嗎？”回想這次瘦肉精危機，萬隆說。

    話雖如此，其實，很難想象，如果沒有此次危機，雙匯的采購或者其他部門會主動提議“頭頭檢”。在此之前，尚沒有任何內部機制會激發相關職能部門“攬活上身”，畢竟按照監管部門的相關規定，只是需要抽檢；另一方面，現行的技術方案下，“頭頭檢”顯然影響生產效率。

    生產效率是萬隆經營雙匯最開始時就十分注重的。

    1940年出生的萬隆，當過鐵道兵，轉業后便來到了雙匯集團前身漯河肉聯廠。1984年，漯河肉聯廠實行改制，剛剛升任副廠長不到一年時間的萬隆經民主選舉擔任了廠長。萬隆的部隊經歷塑造了他獨特的管理風格。在積極尋找市場機會的同時，萬隆狠抓廠紀廠規，制定了嚴格的制度。萬隆奉行標準化管理，大到技術更新，小到車間工人如何清洗指甲等，層層細化。

    萬隆接任時，漯河肉聯廠固定資產約為468萬元，累計虧損卻高達580萬元。但他上任當年，肉聯廠長達26年的虧損便就此終結，此后發展更一發不可收拾。

    在經歷“求生存”和“求資金”的兩個階段后，2000年，雙匯銷售達到60億元，此后10年實現約23%的年均增長率。這期間，對效率的追求，在萬隆對新設備引進的熱衷上，可見一斑。對效率的追求，讓雙匯在不到30年的時間里，從一家偏安一隅的肉聯廠發展成為500億元營業額的亞洲第一的肉類聯合加工企業。

    萬隆對效率的追求沒有變，但有些老員工漸漸感到了公司的變化。比如，某一項任務，需要幾個部門的協調配合，但各有各的意見和看法，誰也沒有明確的建議和定論。在多部門的博弈中，效率反而降低了。

    “標準很多，很嚴，但現在大家嚴摳標準辦事，主動性就有些差了。”一位雙匯中層這樣評說。

    除了怕擔責任，“很長時間，我們員工加班熬夜，休息少，特別很多部門中堅骨干”。

    一直以來，能在雙匯集團工作，是漯河很多市民的“榮耀”，因為，在這個河南省地級市里，并沒有太多工業企業，除了政府機關事業單位以及當地的一個煙草廠，雙匯絕對是最好的就業選擇——很多一線工人，每月工資都在2000元左右。

在雙匯的快速發展過程中，員工的加班加點也就成了一種必然的現象，延續至今。“換在過去，