這個時候，漯河市政府也有了將雙匯“賣掉”的決心。漯河市政府負責此事的一位人士曾對記者表示，賣掉雙匯，對于漯河市來說，實屬無奈。“雙匯這種地方上的國有企業(yè)與國家所有的壟斷性國企不一樣，隨時都有風險。地方國企的興衰很多時候就靠一個老板，老板一換可能就出問題，這也造成了管理層老齡化問題嚴重。”在他看來，能以20億元的價格賣掉雙匯，規(guī)避了企業(yè)未來出現(xiàn)風險的可能性。

    萬隆還有一層考慮，就是通過改制，賦予管理團隊對企業(yè)的掌控力。

    “掌控”，是萬隆掌舵雙匯后的一個核心詞。上世紀90年代，雙匯先后與6個國家和地區(qū)的16家外商企業(yè)進行合資，以便獲得資金，擴大產(chǎn)能，這其中引進了香港華懋集團、日本火腿集團、美國杜邦等16家外商企業(yè)。在合資初始，雙匯便極為注重保持控股的地位。

    此后，在2006年的整體轉(zhuǎn)讓過程中，無論是地方政府，還是雙匯管理層們，在當時對接盤方的考量上都頗費苦心。萬隆曾告訴記者，當時自己的要求便是不能讓產(chǎn)業(yè)資本進入，同時也規(guī)定財務投資者未來不得轉(zhuǎn)讓給雙匯的同行，以保證企業(yè)的品牌和獨立性，以及管理層的穩(wěn)定。

    而在去年年底公布的整體上市方案中，通過一系列制度安排，管理層們擁有雙匯國際股東會的表決權比例達到了53.2%，成為雙匯國際的實際控制人，并最終成為雙匯發(fā)展的實際控制人。

    在2003年至2010年底雙匯管理層的議事日程中，隨著改制的推進和越發(fā)復雜的重組方案出臺，改制的暈輪效應逐年加大，它吸引了萬隆和管理層絕大部分的精力。萬隆表示，在此次危機之前，他也考慮過由于機構不完善和人才瓶頸，管理管控存在問題，但是由于這幾年一直在重組，他沒有足夠的時間來整理。

    萬隆對管理層成為實際控制人，最終“走上前臺”的解釋是，境外投資者遲早要退出，不會長期控制。“而能夠長期控制企業(yè)的，不就是管理團隊嗎？”而上市公司股權的意義并沒有比讓他在此后幾年里得以推行機制轉(zhuǎn)換來得重要。從2007年開始，萬隆開始嘗試實行管理層競爭上崗、任期目標責任制、管理層淘汰退出機制等多項制度，并完成決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權分立”的組織創(chuàng)新。

    500億，這道坎

    但，該來的遲早要來。

    當雙匯還在埋頭于為應對投資者所抱怨的關聯(lián)交易問題，焦急地等待證監(jiān)會對其資產(chǎn)注入方案進行批準之時，“由于個別員工在采購環(huán)節(jié)執(zhí)行上述檢測體系時沒有盡責”（雙匯公告語）造成的“瘦肉精”事件最終絆住了雙匯。

    自3月15日起，雙匯的產(chǎn)品在全國一部分城市遭遇了下架。在江蘇常州，最冷清的時候，雙匯冷鮮肉在60%以上的超市都不見蹤影；而在浙江臺州，3月15日之前的肉制品都被經(jīng)銷商退還給了企業(yè)。新生產(chǎn)的，盡管“客戶放心點，但也不好賣”。

    半個月的時間，雙匯集團營業(yè)收入損失了13.6億元，且還在繼續(xù)。

    如此境況，讓很多投資者擔心，雙匯能否在今年仍舊取得每股3元收益的預定目標。因為按照此前公布的盈利預測補償協(xié)議，一旦業(yè)績未能達標，雙匯管理層們還將面臨賠償?shù)膯栴}。這還在更大程度上左右著雙匯股價未來的走勢。

    不少重倉雙匯的基金經(jīng)理們，想起了3年前的萬科。

    2008年，做了十幾年房地產(chǎn)行業(yè)領袖的萬科，接連遭遇“降價門”、“捐款門”和“質(zhì)量門”等危機，從“行業(yè)標桿”滑落到“害群之馬”，從“道德優(yōu)越”到“千夫所指”。此外，萬科還祭出24年來的第一個負增長。

    這一年，萬科也剛剛做到了500億元的銷售規(guī)模。

    還不僅僅是萬科。華為，海爾，還有美的，都有過滑鐵盧。數(shù)百億營業(yè)額，似乎有種魔障。

    “500億是個坎。”71歲的萬隆，不服輸?shù)膫�性仍十分外化，他相信，雙匯會像萬科一樣邁過這道坎。

    萬隆決定給雙匯和自己都補課。

    據(jù)雙匯內(nèi)部透露，3月15日后，萬隆召集集團中高層，在總部9樓的會議室里，集體學習食品安全法。萬隆讓工作人員把相關的法律法規(guī)，用幻燈片形式一張張播放，從早到晚，持續(xù)一周多時間。萬隆也一直在，一直看。“后來因為要恢復市場，很多負責人要奔赴各地，這種集體閉關式學習才取消。”一位內(nèi)部人士告訴記者。

    從經(jīng)銷商大會開始，一直在媒體面前保持緘默的萬隆及雙匯，開始邀請門外蹲守的記者入場旁聽，“萬人大會”上專門所設的媒體問答一項，也是萬隆提議的。雙匯內(nèi)部曾提議將媒體問答會單獨轉(zhuǎn)移到一個會場進行，但會議臨開始前，萬隆否決了這個提議，并要求，就在這萬人會議中接受媒體的提問。

    萬隆想借“萬人大會”之機，改變一直以來外界對于雙匯“不透明”的指責和看法。

    在采訪的過程中，萬隆談及他在接受完采訪后，就要開會，“我得把結(jié)構問題解決了。第一個得把我們內(nèi)部管理的問題解決了；第二個要把我們上下的內(nèi)控體系解決了；第三個要把我們的市場體制解決了；第四個要跟投資者、消費者等多溝通”。

    “從現(xiàn)在開始，我要用一年的時間，專門來干這些事情！”

    不過，有些改變要很大的決心，比如人才的引進。目前在任的雙匯高管，基本全是河南甚至漯河當?shù)厝耍�并與萬隆一起打拼至今。“這幫人能把雙匯做到現(xiàn)在，不容易。但是，500億的時候，還有1000億的時候，雙匯就不應該還只是這樣的人員配備了。”一位投資者對此也頗為擔憂。

    除了對部下的深厚感情和強烈依靠外，萬隆也有不得已的苦衷：“漯河是個內(nèi)陸小城市，我們又是農(nóng)業(yè)加工企業(yè)，很多高端人才，不愿意來。”

    更為尷尬的是，漯河市政府在當年退出之時，設定了幾道“防線”。轉(zhuǎn)讓合同規(guī)定，未來雙匯位于漯河的總部不能變，納稅地不能變，而且，未來五年所規(guī)定的100億投資計劃中，有不少于40%的要投向漯河當?shù)亍?/p>

    如今，萬隆覺得雙匯設立雙總部的建議不錯。“把融資、市場營銷、品牌管理等都放到北京、上海去，這樣就可以吸引優(yōu)秀的人才進入。”

    下一步，萬隆還想做的一件事情是，開放式辦廠，所有工廠對外開放，不管是新聞媒體，還是消費者，可以隨便來看。“我們要讓消費者、媒體看看我們究竟是怎么干的，我們值得不值得你放心。”

    當然，萬隆也知道這個思路勢必也會像當年的引入設備一樣，引起爭論。因為，一些專業(yè)人士會認為，工廠開放了，也就泄露了