在一位長(zhǎng)期關(guān)注雙匯的研究人士眼里，或許上述這類員工的心態(tài)，也就使得企業(yè)內(nèi)部對(duì)一些已然閃著紅燈的問(wèn)題“習(xí)以為常”、“視而不見(jiàn)”。“可以說(shuō)就是通常的‘大企業(yè)病’。”這也從一個(gè)方面造成了企業(yè)的掌控能力有所削弱。

    規(guī)模的擴(kuò)大，還帶給雙匯另一個(gè)頭疼的問(wèn)題，就是人才的匱乏。老張經(jīng)常挺著急的，新招進(jìn)來(lái)的年輕人，有的時(shí)候，在有明確的標(biāo)準(zhǔn)之下，即使嚴(yán)格遵行，也未能取得有效的效果。

    “我們都明白，這是水平問(wèn)題。有水平的人即使沒(méi)有這些標(biāo)準(zhǔn)，也會(huì)做得很好，知道什么可為，什么不可為。”老張反問(wèn)，“人不行，怎么講究執(zhí)行力？！”

    在老張看來(lái)，濟(jì)源工廠的問(wèn)題，正是出在“個(gè)別人”身上。

    至善的領(lǐng)先

    對(duì)于萬(wàn)隆而言，出國(guó)是他每年的一項(xiàng)工作。熟悉他的人都說(shuō)，他的考察，不是旅游觀光，而真是一個(gè)接一個(gè)工廠地跑。哪個(gè)國(guó)家有肉制品工業(yè)，萬(wàn)隆就去哪個(gè)國(guó)家。十幾年下來(lái)，全球的肉制品企業(yè)，他基本看了個(gè)遍。

    “老萬(wàn)文化程度不高，但我覺(jué)得‘與時(shí)俱進(jìn)’用在他身上最恰當(dāng)，他的思想觀念不像國(guó)內(nèi)企業(yè)的一些老板，他希望與國(guó)際接軌。”漯河當(dāng)?shù)匾晃徽�府官員評(píng)價(jià)說(shuō)。

    有趣的是，引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備，再一次被用來(lái)佐證萬(wàn)隆的“與國(guó)際接軌”，“老板悟性好，很聰明，國(guó)外什么好，就引進(jìn)什么。這種大手筆在行業(yè)內(nèi)都很罕見(jiàn)！”前述雙匯中層說(shuō)。

    從2001年開(kāi)始，在萬(wàn)隆主導(dǎo)下，雙匯先后從10多個(gè)國(guó)家引進(jìn)了4000多臺(tái)套的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，從屠宰到肉制品加工，包括國(guó)內(nèi)第一家引入冷鮮肉的屠宰線。萬(wàn)隆很喜歡講的一個(gè)故事就是，有一次，世界肉類協(xié)會(huì)的秘書長(zhǎng)來(lái)雙匯參觀后說(shuō)，以后中國(guó)的朋友要參觀肉類工業(yè)不用去國(guó)外了，世界上有的肉類企業(yè)的設(shè)備，雙匯這邊都有。

    講這個(gè)故事的時(shí)候萬(wàn)隆總是很驕傲。他甚至將過(guò)去10年雙匯之所以能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)領(lǐng)先地位，主要?dú)w因于此：“引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，改造傳統(tǒng)的肉類工業(yè)，對(duì)調(diào)整國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，對(duì)提高勞動(dòng)效率，對(duì)節(jié)約資源，對(duì)生產(chǎn)安全放心的產(chǎn)品都是非常有用的，我始終認(rèn)為，我們這一條路走得非常對(duì)。”

    而前述研究人士認(rèn)為，雙匯能在資源缺乏的河南壯大起來(lái)，又是身處勞動(dòng)密集型行業(yè)，主要靠管控。這種嚴(yán)格的管控，對(duì)內(nèi)表現(xiàn)在用人，對(duì)外表現(xiàn)在經(jīng)銷渠道、經(jīng)銷商等。

    一位浙江臺(tái)州的經(jīng)銷商就對(duì)雙匯的管理贊不絕口。“他們的業(yè)務(wù)員天天都來(lái)我們這里，查市場(chǎng)，進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，很辛苦。”該經(jīng)銷商說(shuō)，“相比我代理的其他品牌食品，雙匯的業(yè)務(wù)員絕對(duì)是做得最好的！”

    雙匯設(shè)定了鮮凍品、肉制品“以銷定產(chǎn)”的銷售流程，并有經(jīng)銷商提前打款的相關(guān)規(guī)定。一位雙匯內(nèi)部人士認(rèn)為，這種先打款后交貨的方式，其實(shí)在快消行業(yè)并不多見(jiàn)。雙匯這么做，有自己的硬氣在，更有資金鏈控制的考慮。“如果沒(méi)有這個(gè)規(guī)定，‘瘦肉精’事件后，雙匯可能會(huì)面臨資金斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。”

    “雙匯成千上萬(wàn)的經(jīng)銷商，如果不管理好，成本費(fèi)用就會(huì)很高。包括雙匯現(xiàn)在自己做物流，做管理軟件，就是希望在每一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)把成本壓到最低。”上述研究人士說(shuō)道，“但這種管控更多是對(duì)利潤(rùn)的管控，這是這個(gè)低水平行業(yè)目前面臨的通病。只有企業(yè)出了事，有些東西，才會(huì)去變。”例如，老張們的前述感受。

    對(duì)于老張這樣的老員工來(lái)說(shuō)，目前最大的感受是，“企業(yè)賺錢了，但員工沒(méi)休息”，“其實(shí)現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，每年少賺幾個(gè)億又如何？員工現(xiàn)在希望的是和諧”。

    “瘦肉精”事件發(fā)生之初，雙匯沒(méi)有想到的是，這件事情會(huì)在媒體、市場(chǎng)、消費(fèi)者那里愈演愈烈。最初的半個(gè)月里，一天的損失甚至達(dá)到一個(gè)億元。

    很長(zhǎng)一段時(shí)間里，萬(wàn)隆都認(rèn)為，雙匯的核心競(jìng)爭(zhēng)力是品牌的價(jià)值。而他認(rèn)為這個(gè)品牌價(jià)值，就來(lái)自于先進(jìn)技術(shù)、管理和設(shè)備，以及產(chǎn)品的質(zhì)量。

    如今，萬(wàn)隆有些困惑：自己一貫的原則是專心做產(chǎn)品，專心做企業(yè)，更重要的是，截至3月31日，雙匯集團(tuán)已收到全國(guó)范圍內(nèi)政府執(zhí)法部門對(duì)20個(gè)子公司的338份產(chǎn)品檢驗(yàn)報(bào)告，均顯示未檢出“瘦肉精”。但，消費(fèi)者似乎并不買賬。

    “其實(shí)，現(xiàn)在整個(gè)市場(chǎng)，對(duì)領(lǐng)頭企業(yè)有一種‘至善’的要求，這不僅是產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題，更是社會(huì)責(zé)任感和產(chǎn)業(yè)責(zé)任感的問(wèn)題。僅僅想到有害無(wú)害，只做到企業(yè)產(chǎn)品好不行，雙匯作為行業(yè)老大，消費(fèi)者要求他對(duì)食品安全負(fù)起責(zé)任，要引領(lǐng)一種安全信念。這是它今后應(yīng)該努力的。”一位觀察人士指出。

    改制的暈輪效應(yīng)

    某些局限，萬(wàn)隆在幾年前已經(jīng)有所覺(jué)察。

    瓶頸至少出現(xiàn)在兩處：一是內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)，二是人才的配備。“組織機(jī)構(gòu)我們還是延用過(guò)去100億、200億規(guī)模時(shí)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，現(xiàn)在從500億到1000億發(fā)展的話，如果組織機(jī)構(gòu)不協(xié)調(diào)，人才配備不夠，那就有問(wèn)題了。”一個(gè)明顯的問(wèn)題是，在雙匯集團(tuán)內(nèi)，一些部門是缺失的，例如市場(chǎng)信息部。

    在2005年改制前，雙匯實(shí)質(zhì)上是一個(gè)包括上游屠宰到下游包裝、印刷的多家實(shí)體公司、多種所有制產(chǎn)權(quán)組成的聯(lián)合體，共有64個(gè)實(shí)體公司，其中國(guó)有獨(dú)資4家，國(guó)資控股9家，國(guó)資參股的有20多家，國(guó)有資產(chǎn)5.6億元，僅占集團(tuán)資產(chǎn)的15%。

    由于上市公司與集團(tuán)兩塊資源，兩套人馬，更讓雙匯的部門協(xié)調(diào)工作經(jīng)常難以順暢進(jìn)行。一家與雙匯有業(yè)務(wù)來(lái)往的企業(yè)人士曾告訴記者，有時(shí)候與雙匯溝通一件事情，經(jīng)常不知道應(yīng)該找集團(tuán)還是找上市公司。“跟我談事的人很多，但我很長(zhǎng)時(shí)間都不知道究竟誰(shuí)是主要負(fù)責(zé)的。”

    萬(wàn)隆看在眼里。他本也有計(jì)劃，整體上市結(jié)束后，弱化集團(tuán)，集中精力做大做強(qiáng)上市公司，并進(jìn)一步對(duì)上市公司的組織架構(gòu)重組。

    在雙匯發(fā)展2009年年報(bào)里，雙匯在陳述其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中，曾提及安全問(wèn)題：“隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司在安全生產(chǎn)方面的負(fù)荷逐漸加大，安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)日漸突出。”

    一年后，這一風(fēng)險(xiǎn)提示，一語(yǔ)成讖。萬(wàn)隆承認(rèn)，“此前企業(yè)里面的矛盾存在”，但自2006年起，雙匯面臨改制重組、整體上市等一系列問(wèn)題，牽扯了他和企業(yè)的主要精力，“我想的是整體上市后就著手”。

    對(duì)于萬(wàn)隆而言，在2006年前后，企業(yè)的改制更加緊迫。對(duì)于改制的初衷，萬(wàn)隆的說(shuō)法是，在他60歲那年，他曾考慮過(guò)“交棒”問(wèn)題。但是每一次交棒，都出現(xiàn)了一些問(wèn)題，&ldq