在大多數人看不上的展柜裝修行業，張林深耕細作12年；在一個沒有高科技光環的行業，他堅持持續改良，把三星、聯想等客戶的國際化標準運用到企業管理中，實現了與國際企業一起成長。

    12年后，他的公司成為“終端形象解決方案提供者”。

    見到張林之前，他正在與一個制作公司討論一份方案，這是他第20次提出修改意見。

    他相信：總結不足之處，持續改善，第21次就能達到目標，做企業也是一樣。

    張林，隆之茂集團董事長。多年的行業歷練讓他養成了職業習慣，展柜的棱角是圓弧還是方形，哪種紋理和質感更醒目，櫥窗里擺放哪種產品能在30秒鐘內吸引顧客……走進一家賣場，敏銳地捕捉市場特點和客戶需求，再總結自己品牌不足之處，反復改進。

    在大多數人看不上的展柜裝修行業，張林深耕細作12年；在一個沒有高科技光環的行業，他堅持持續改良，把三星、聯想等客戶的國際化標準運用到企業管理中，實現了與國際企業一起成長。

    12年后，他的公司將成為“終端形象解決方案提供者”。

    細節的優勢

    隆之茂實力不是最強，知名度不算最大，只要專注做事，把每個細節做出優勢，就贏得了市場。

    很多人熟悉康佳，三星賣場專柜，卻不知道這些作品出自何人之手。同品牌一樣，張林服務于知名企業，卻低調“潛伏”于這個行業。

    1997年，張林大學畢業后，在鄭州一家展示裝飾公司做業務員。上世紀90年代，鄭州市場展示裝飾剛剛萌芽，鄭州只有五六家公司在做市場展示裝飾，競爭少且市場需求大，當時一個項目的利潤能達到50%。

    正是看到了該市場的巨大潛力，他決定自主創業，在1999年創辦了隆之茂。在同行業，與隆之茂同時誕生的還有田川實業。

    在同一起跑線上的兩個品牌，有交叉也有不同。田川業務廣泛，以品牌廣告策劃、標志用品設計與研發的經營方向，鎖定中石化、中石油等央企客戶。而隆之茂走差異化路線，以服務品牌店為核心任務，通過服務國內品牌，再進軍三星等國際品牌。

    之后，鄭州陸續出現了環宇、港派天狼裝飾等公司，市場上一度呈現廣而多的特點。彼時，張林并沒有因虎視眈眈的對手改變經營方向，而是把精力放在管理與服務上，完善業務流程環節，縱深發展�，F在隆之茂的業務逐漸形成一體化，從設計、研發、生產到安裝、售后服務，各個環節變得有序。

    在行業里，隆之茂的實力不是最強，知名度不算最大，在業務范圍上與同行業相差無幾。

    如何贏得市場份額及客戶信賴？是管理者考慮的基本問題。

    “把每個點做出優勢，就比同行業優秀”。張林給出了這樣的答案。

    譬如，加一些元素迎合客戶的審美觀，如展柜棱角用色多少，門向外開還是向里開利于逃生等，還會在合適地方留下服務電話，以便與客戶在第一時間溝通。

    在隆之茂，還有一項要求寫入服務流程中。員工要定期與客戶匯報工作，填補了多數企業對客戶服務的空白。目的是讓客戶知道你為他們做了哪些事情，進展情況如何，有哪些需要修改，反饋建議等。

    經過市場的沉淀，部分品牌已銷聲匿跡，隆之茂以鄭州為火源，不斷點燃火種。目前，隆之茂已擁有廣東、山西、內蒙古3家分公司，年利潤超過3000萬。

    做“大”策略

    “依附”大公司，審時度勢，汲取大公司的營養成分，持續改善。

    讓張林最自豪的一件事，是廣東分公司的一次競標。當時包括上億資產的公司在內，一共有12家公司競標，經過一輪輪篩選，隆之茂最終勝出，這讓整個團隊興奮許久。

    “我們只做核心客戶，像三星這種高投入的大客戶”，與國際企業合作，是隆之茂快速成長的秘方。

    像孩子在嬰幼時期需要吸收營養一樣，隆之茂“依附”大公司，審時度勢，汲取大公司的營養成分，謀求生存空間的捷徑。

    其實，隆之茂第一個客戶不是三星，而是國內品牌康佳。隨著客戶優化提升，雙方中斷合作關系。在張林看來，國內和國際客戶投入量差別很大，跟著國際公司能學到很多東西。

    國際公司能達到一種高度，對于一套識別系統或終端形象的方案，能精準把握潮流的引進、產品導向特點，同時對設計的元素、客戶體驗需求精益求精。國內公司很難做到這些。對于規范性要求，國際公司比國內公司更嚴格，細化。

    國際公司對賣場的管理，交給第三方公司去做，比如一套終端形象方案，由第三方公司垂直管理裝飾公司，而不是市場部負責人，這樣能保證專人專事。他們將工作細分，對于一步完成的工作分成四五步。

    合作中，張林發現，數據管理在國際公司最常用。對方通過賣場信息、執行訂單情況，了解賣場方方面面的信息，從數據上做決策。有時，他們會要求提供兩年前的數據，目的是持續改善。

    基業長青最核心的內容是持續改善，這讓張林獲益匪淺。這一點，恰恰是很多小企業發展的弱點。

    與三星建立合作關系之后，讓他開始懂得大公司的規模和流程管理�，F在，隆之茂團隊中也能找到三星的影子。

    打造大客戶的配套服務體系，是隆之茂商業模式的體現。國際公司提供包括樣式、LOGO、顏色在內的標準化方案。隆之茂根據當地市場特點進行二次設計，比如根據賣場環境、產品特點、人流量、消費者喜好特點，進行數據分析，反饋給客戶，再經過審批，執行項目。

    在服務過程中，國際公司有多個部門參與，方案審議、審查、財務信息提供、驗收、抽查、點檢。

    在其他公司看來繁瑣的環節，隆之茂則看到了學習的機會。

    它不斷汲取系統、規范化管理的營養、消化，持續改善。經過2年多的持續改善，完善服務環節，現在隆之茂形成一套終端形象解決方案流程：測量，信息反饋，審批，執行，提交項目完工資料，上傳系統，然后提交財務審批手續，檢查，數據統計。

    與大公司一同進步，隆之茂快速成長。

    獨特留人之道

    留住人才，并培養、儲備人才，利于打造穩定團隊，實現企業健康發展。

    在隆之茂，有一句話常常被提及——看得到，想得到，拿得到。這是張林的一句座右銘。

    與其說是管理者對員工的頭腦風暴營銷，不如說是實實在在的激勵機制。

    張林談到，老板用人格魅力凝聚團隊的時代過去。他提倡，三個方面穩定團隊。一是要給物質，多發錢；二是要培訓他們，讓他們知不足，而后知道公司成長空間；三是要讓他們看到公司的未來。

    隆之茂團隊的職位、職責與薪水實行等級化、透明化。每一級別有相應的職責要求，讓員工知道自己所處位置，意識到自己的不足之處，無形要求員工自我提升，向上一級職位努力。

    物質和精神都得到滿足，員工便有了歸宿感�，F在，46人的企業，近一半的員工工作6年。“隆之茂員工待遇比同行高，企業實行股權改革，未來核心人員持股。”張林總結留人之道。

    這也是基于企業持續發展的長遠考慮。

    實現公司做專做強的目標，張林信心十足。他坦言，開拓市場相當于二次創業，需要投資財力和人力。眼前，最重要的是培養人才。

    為此，他萌生出成立隆之茂商學院的想法，從今年3月底開始，為未來人才儲備、候補做準備工作。每年選幾個員工作為培養對象，將自己所學到的心態管理、佛學、易經等精髓傳授給他們，使其成為出色的管理者。

    這種想法得到多數企業家的支持，也帶來一些疑問：培養對象羽翼豐滿后會不會選走高飛？“他們在這兒是個人價值體現，離開了，我會祝福他們。”話語中，感受到張林的豁達。

    有了人才保障，隆之茂框架變大。從原來的設計團隊和施工團隊，擴展為設計中心、人力中心、運營中心、財務管理中心四大塊，各個公司獨立化運作，實行集團化管理。

    對于高利潤的行業，他并沒有頭腦膨脹，而是專心把企業打造成百年老店。走在創業路上，他的目標在延續，下一步計劃在2年內拓展8~10個省，成立分公司進行集團化管理。

    如果說這是張林的短期目標，那么他的最終目標是做一個使者，總結國際企業優秀系統，向中小企業傳播，帶領行業進步。（原標題：張林：依附大公司快速成長）