另外一個是我發展相關的產業，凡是對主業有利我就干，不利的我不干。

　　21CBR：現在總結的話，雙匯最后依然沒有避過這一劫，內因是什么?外因又是什么?

　　萬隆：我覺得是兩個方面的原因：一是不應該抽檢，應該頭頭檢。再一個就是個別采購人員，還是沒有完全貫徹我們總部的內控體系，內部的控制力不夠。

　　21CBR：企業發展到較大規模時，大多數會面臨公司的經營半徑超越管理半徑的問題，例如企業擴張和人員的配備，匹配不起來等，會導致組織的掌控力弱化，您覺得是這樣的嗎?

　　萬隆：是這個問題，控制力。因為企業越來越大，上下你能控制到，橫縱你也要能控制到，這就需要你的水平了，跟過去不一樣。管理有一個遞減效應，你怎么樣讓它不減?這就要很好地研究一些新的管理辦法。我們的機構、設置、人員的配備，和我們的體系這些，我們一直在做這個文章，一定要把這件事情做好了。

　　21CBR：在雙匯2009年年報里，管理層在陳述經營風險中，提及幾個問題：一是肉制品產銷量增長乏力，結構調整速度慢，對公司相關配套產業的帶動能力減弱;二是鮮凍品銷售“出口小、渠道窄”，不能有效拉動工廠產能釋放和產能利用率的提高，產銷規模受限。這些問題，雙匯是什么時候開始意識到的?這兩個問題是否意味著產能沒有得到有效利用?管理層如何思考應對舉措?雙匯延伸到面食業務，可以視為對上述問題的一種反應嗎?

　　萬隆：這是一個謹慎性原則，提醒投資者的。這個行業確實有這樣的風險，我們應該給他們提示。但肉制品這個行業，應該說還有相當大的發展空間。為什么呢?雙匯在上世紀80年代中期產量是1萬噸，90年代初達到了30萬噸，到去年是達到了170萬噸，今年計劃200萬噸。20多年，我們做到在全球當中都是數一數二的。我們每年都以20萬、30萬的速度增長，這個速度的絕對量是很大的。

　　肉類加工行業的瓶頸或者說發展的風險，我覺得有兩個：一是疫情控制，這是一個風險，嚴重的時候它會價格高、成本高;再一個就是食品安全的控制，所以我們現在改抽檢為頭頭檢，圍繞著食品安全，不安全是絕不能干的，寧可不生產都不能干!

　　21CBR：您在3月16日凌晨從北京緊急趕回到漯河，主持召開全集團高管參加的專題會議。當時主要討論哪些議題?又都有哪些結論?此后，雙匯如何形成對此次危機的危機處理方案?

　　萬隆：我們覺得我們應該首先向消費者道歉， 16日發表了一個聲明，是道歉，17日發表聲明還是道歉，開大會我們也是道歉。

　　而后做了幾件事：一是依法組織生產，集團公司組織相關部門解讀貫徹各種法律法規，有1600多個，形成集團公司依法生產的基本準則，并落實到每一個企業、每一道工序、每一個人的工作中。

　　第二，檢驗要確保百分之百安全，雙匯全年關于瘦肉精檢測費用預計超過3億元。

　　第三，要引入第三方檢驗，公開透明接受監督。

　　第四，雙匯集團向工廠重申了強化源頭控制的收購制度，制度規定生豬收購頭頭檢驗。如果弄虛作假，無論是工廠還是企業的職工都要負法律責任和經濟索賠。

　　第五，每年的3月15日設為雙匯食品安全日，并同時成立雙匯集團食品安全監督委員會。

　　第六是發展養殖業，上下游聯動。雙匯集團將加強養殖業，進一步完善雙匯產業鏈。與此同時，雙匯集團將進一步調整采購地區、采購的重點要向規模化養殖場傾斜，與其簽訂長期的合作協議。