萬隆

　　他不再執著于低調的務實，開始讓企業更多地走近消費者。

"雙匯遭到這么大的壓力，主要是我的責任。"我坐在萬隆辦公室的小會客廳，和他面對面。

　　他認為批評雙匯的人大多對雙匯不了解。這種誤解堅定了他"開放式辦廠"的決心。"所有工廠面向消費者開放，讓消費者監督。"

　　這只是萬隆再造雙匯的一小步，萬隆更龐大的計劃是對雙匯進行"再造"。

　　瘦肉精事件是雙匯發展史上的分水嶺。在此之前，雙匯專注于主業，依靠引進技術、做大規模實現快速增長；在此之后，雙匯將會調整戰略，強化內部管控，追求積極的多元化發展，以化解主業單一可能造成的風險。

　　這是雙匯的又一次成長。

　　萬隆變了

　　4月20日，雙匯發展復盤第二天，連續兩個跌停板，市值蒸發近200億元。此時，距離雙匯"瘦肉精事件"爆發已經一個月零5天。網絡上，人們對雙匯和萬隆批評和全盤否定依舊風起云涌。

　　雙匯企業管理的漏洞也在短時間內全面暴露，加盟商倒戈相向、危機公關無序。一時間，全民倒雙匯。

　　"我不怕批評，為什么都不實事求是？"71歲的萬隆面對新興的網絡力量，感到無力和無措。

　　這場危機使他對雙匯的發展模式、管理進行反思，也對自己的性格產生了疑問。

　　在此之前，萬隆一直很"自我"。

　　2009年，我和萬隆有一次長達六小時的對話。那時，69歲的他對著29歲的我談他的創業，談他的無數次選擇，談他的理想、他的失誤、他的教訓。從9點到下午3點，他犧牲了習慣的午休時間，平和地談論著他的想法，談那些被廣為議論的話題，就像對著朋友淡淡地梳理著過往。

　　在那次談話中，他反復強調一種心態：從不把自己當回事。這個心態，使萬隆在決策時不自大，在經營中不狂妄，更讓他堅持做自己的事--殺豬，把豬殺好。

　　1990年之后，中國企業界掀起多元化浪潮。在這個浪潮里，很多優秀企業都因為多元化及兼并非關聯企業，最后被"撐死"。

　　洛陽春都曾與雙匯并稱河南肉食雙雄，可春都管理層抵御不住"優勢企業兼并劣勢企業"的官方壓力，跨行業、跨區域收購了酒店、房地產、木材、飲用水、旅游、商業等大量虧損企業，元氣大傷。

　　萬隆對送上門來的被單廠、毛巾廠等，堅決不予兼并，只根據產業鏈需要兼并了一家罐頭廠、一家塑料包裝廠，兩家虧損企業當年就盈利800萬元。

　　在雙匯發展過程中，萬隆拒絕過高速公路投資熱潮、拒絕過高新電子產業投資熱潮。與同行業的多元化相比，他始終堅守主業。

　　如今，雙匯已攀上了銷售500億的高峰。

　　他仍然堅稱："我就是殺豬賣肉的。"在2010年年底的經銷商大會上，雙匯特別突出了"專注成就輝煌"。

　　萬隆曾說：別人很難改變他。他在治理企業中從不手軟，被人稱為"頭發少，頭皮硬"。然而瘦肉精事件之后，一些改變顯而易見。

　　雙匯所有工廠對外開放，不管是新聞媒體，還是消費者，可以隨便來看。"我們要讓消費者、媒體看看我們究竟是怎么干的，我們值得不值得你放心。"

　　"以前只知道埋頭做事，現在才發現做的事也要讓別人知道。"這一次，萬隆"反思"得很徹底。他說他不抽煙、不喝酒、不善溝通，只知道悶頭做企業，忽視了雙匯外部的生存環境，雙匯的被誤解，有他的原因。

　　很難相信，瘦肉精事件之前，雙匯這個年銷售500億的企業竟然沒有自己的公共關系部、市場信息部。

　　因為萬隆自己的性格，雙匯整個企業都保持低調，雙匯品牌家喻戶曉，但消費者對雙匯的企業文化、經營理念卻很陌生。

　　現在，萬隆決定改變自己。"我們要把以前做的事踏踏實實、認認真真堅持好，另外也要把自己做的事宣傳出去。"

　　6月1日，在濟源雙匯復工前夜，雙匯集團也公布了新增的五位副總經理，主管食品安全、市場信息和公共關系的副總是新設職位。這是秉承"做自己的事，讓別人去說吧"的萬隆的第一個改變，