人物檔案<<<

    姓名：仲胡周

    出生年份：1970年

    公司名稱：河南仲記餐飲文化發展有限公司

    所在行業：餐飲業

    公司關鍵詞：特色酒樓、快餐連鎖、食品加工、公益慈善、30%以上盈利做慈善

    沒有什么意外，在見到仲胡周之后，他最熱衷于談論的，是慈善。

    提到仲胡周，大家都知道他是河南知名慈善家，而且做慈善還做得有那么點"走火入魔"：自己捐也就算了，在企業里也搞慈善基因，他甚至耗時兩年，發起成立了慈善家聯合會，有模有樣的把慈善搞上了專業化。也難怪有人說他"不務正業"，賺的錢近一半都捐了，名聲是有了，那企業還過不過了？

    后來大家發現，事實上人家不但過，過的還挺好。仲記從一家搟面館做起，發展到現在已經有六家仲記酒樓，每家年營業額都在六百多萬。2011年3月16日，仲記旗下占地5300平方米的豫滿樓開業，接下來要開業的，還有專做燕鮑翅的中華國宴和中華河之南。地點就在寸土寸金的鄭東新區步行街。仲記向高端酒店的擴張已然落地。

    之后，我約訪了仲胡周。

    他更是一位企業家

    問題開門見山地拋過去，你每年投出你百分之三十的盈利做慈善，對你企業發展沒有影響嗎？

    仲胡周接受過太多采訪和曝光，但他的回答并沒有太多避重就輕的技巧。

    "30%是一個度。捐30%的盈利不至于讓企業傷筋動骨，也不至于讓企業因此退步。換句話說，就算我們拿出百分之三十盈利來做硬廣告，效果也未必如此之好。捐出去，我們既做了實在的好事，無形中知名度、美譽度也在迅速提升。所以我認為，正是基于這，企業發展得才更快。"

    仲胡周認為，如果五年前沒有做慈善這事兒，仲記也許到今天也只是一兩家店，根本不會不斷的發展。但他通過捐贈30%盈利的行為，把慈善與企業發展捆綁在一起，并把慈善扎扎實實的做到實處，做到專業，做到全國矚目，這一方面帶來了做公益的滿足感，另一方面，企業知名度大幅提升。這是雙贏。

    至此，我有所頓悟：朋友遠在北京，已聞其名，自不必說河南本土。放眼業界，雖不缺愛心企業家，也不少礙于情面"被慈善"的企業家，但企業家里，能把慈善和品牌經營到這地步上的，獨此一份。

    仲胡周以慈善家揚名，這時候我發現，他更是一個極有個人見解的企業家。我不禁也開始覺得，這人還真"有點意思"。

    于是有了聊興。我們開始聊起他的創業故事。仲胡周用一個 "永無止境的倒騰"來描述自己。仲胡周做廚師時，就折騰著出過書，在1999年倒騰著開自己的羊肉館，賺了錢又倒騰著投錢開分店，結果政府拆墻透綠，他的新店死在拆遷下。但一百多萬的負債也沒壓住他的倒騰，一碗手搟面經過他幾番倒騰，成了一個仲記酒樓，然后到了今天擁有六家仲記酒樓和三家高檔酒店的仲記餐飲集團。這讓我想起"不死蟲"史玉柱。無論現狀是生機勃勃還是日薄西山，都擋不住他們對事業進取的野心，擋不住他們這種"折騰勁兒"。

    但與史玉柱不同的是，仲胡周只在餐飲這一行折騰。從手搟面，到酒樓，到燕鮑翅，仲胡周一門心思的在餐飲里摸爬滾打。也有朋友拉他去做房地產，他卻告誡自己，不是那塊料，就別去趟那渾水，老老實實把我的餐飲做好。"我會一直兢兢業業地把這個行業做到倆字：極致。"

    仲胡周打算數年之內，打造一條餐飲產業鏈。上游定向種植養殖，終端銷售，最大限度地把餐飲服務項目配全。現在仲記已經有了十幾種酒、仲記醬豆等產品，接下來會有更多。而下游，除了仲記酒樓和東區步行街三家高端酒店外，仲胡周正在為一個五星級酒店拿地的事兒奔波。仲胡周是鐵了心要心無旁騖地把餐飲做到極致。

    "仲記企業在未來三年半到四年當中只做一件事情，把別人做夢都不敢想的事情努力變為現實。我想在三年半到四年內做一個上市規劃"。仲胡周絲毫不隱瞞做大仲記餐飲企業的野心。

    他同樣希望仲記的員工有野心。有企圖心，是員工晉升的一個重要考核標準。為此，他還設了專員，啥事兒也不干，就專門負責觀察選拔。

    他認為員工的野心能讓員工借助企業走得更高、更快，而這恰恰也是企業受益的過程。

    "別去想著讓員工永遠留在這里，但要讓他們留在這里時，能夠拿到自己最多的薪水，也就是說，他在我們企業盡了最大的努力。"仲胡周說。

    仲胡周真的很"懂"人。他好像永遠知道員工最需要的是什么。"誰天生下來都不是想跳槽的"，這是掛在他嘴邊的一句話。

    他始終記得幾年前，一個咨詢老師曾對他說過的話：把自己的目標，變成別人的追求，那才叫本事。

    2010年6月，仲胡周開始忙活著對六家仲記酒樓的管理層改制。也就是常說的無底薪分紅，讓管理層持股。這是他研究了國內眾多上市餐飲企業發展歷程后做出的決定。他想讓大家坐在了一條船上，有福共享有難同當。"只有為自己做事，才能真正釋放你內心的力量"。

    但改制前不少人也在嘀咕，這突然沒底薪了，心里特不踏實。仲胡周了解到這個情況后，大筆一揮，一份協議出來：如果到年底分紅不如你本來的工資多，我仲胡周給你補齊。

    解決了大家的后顧之憂，六家店順利改制。

    改制前，這店營業額在六百萬，改制后，他每年還是能拿六百萬，看上去沒什么帳可算。這帳仲胡周是這么算的："雖然賺的錢沒增加多少，但是讓管理層拿更多，換來的是中高層團隊的穩定，還讓整個店都活起來了。人一定要看透這一點，這叫多贏和雙贏。"

    仲胡周把自己的目標變成了別人的追求。

    這事加上他盈利近半做慈善的事情，讓人覺得他有那么點"錢不縈于懷"的氣度。捐贈，不斷往新店上投，到現在手里也沒有幾個錢，難怪仲胡周被媳婦兒罵"狗窩里放不住熱饃"。

    明眼人一看就知道，這其實是一種遠見者的精明。中國象棋里有一句話：看棋看一步，必死無疑。也正是因為仲胡周他看明白了仲記企業的后三步棋怎么走，才表現出這種"金錢不縈懷"的情懷。

    走仲記的路

    仲胡周一直都給人一些特立獨行的印象。大家似乎都沒見哪個企業家做慈善能把自己盈利的30%給捐出來，甚至還籌備成立專業慈善機構的。

    相信也沒有誰見過哪個企業把"軍隊"、" 家庭"和" 學校"三種管理模式混搭糅合到一起的。

    "軍隊+家庭+學校"，是仲胡周談到管理理念時提出的仲記管理模式。讓人納悶的是，軍隊崇尚的狼性文化和家文化，是怎么在仲記共存榮的？仲胡周坦言，三種模式確實會互有沖突，但研究了國內多家上市餐飲公司文化后，自己希望能夠走出一條仲記的路子。"屬于自己的，才是最合適的。"

    軍隊

    仲記的儒家企業文化蜚聲在外，仲胡周本人也以慈善家知名國內。沒見仲胡周之前，我不自覺的在心里給他勾勒出一副慈眉善目的形象。事實上，他看上去確實和藹可親。所以，如果不是聽他說起，外人很少知道他在治理企業上那近乎偏執的嚴苛。

    仲記的員工曾跟我說"跟著仲總，壓力很大，我們都很怕他"。

    儒家的孔子可不是人人都怕的。但在仲胡周眼里做企業跟教學是不一樣的，必須有嚴明的紀律。前不久，他還因為一碗燴面辭退了他的董事長助理。

    仲記豫滿樓開業那天，仲記各分店店長都過去幫忙。到中午的時候，員工都在排隊打飯，他的助理卻組織各店長八個人圍兩桌每人叫了一碗燴面。

    事情就出在這碗燴面上。在仲記，所有的管理員和員工都必須排隊自帶餐具打飯。助理非但沒排隊，還以顧客的身份點了面。為這事兒，他沉著臉讓董事長助理背誦管理三要素。并當眾斥責說，你沒有讓下級從你身上看到榜樣，你不配做董事長助理，有你這樣的下級是我的恥辱。

    第二天豫滿樓全體會，只開了十分鐘。這個仲記集團的董事長在臺上對一百多名員工深鞠了一躬，道歉說沒有讓大家看到榜樣是自己的失職。然后讓董事長助理卷鋪蓋走人。

    "我可不能壞了規矩。"仲胡周說。

    在仲記里，有一個管理層流傳很廣的管理三要素：永遠讓下級從你身上看到榜樣，多去關心身邊的同事及其家人，敢于多去承擔責任。

    在仲記，員工們都知道，仲胡周的紀律就是鐵，就是鋼，大家也都熟悉了他這種軍隊式的做事方式：這件事能不能做？能。好，明天我要么看到這事做成，要么就看不到你。

    仲胡周對別人嚴苛，對自己更狠。仲胡周給自己的評價是"我很敬業，我能以身作則做到榜樣。"他甚至能清楚的記得每一個規定發布的時間。2009年10月7號，他規定仲記管理層和員工必須排隊打飯。甚至發了個毒誓說："你們要是看到我不排隊打飯，我把手剁下來給你們玩。"令人咋舌。

    聽到這兒，我覺得這是不是嚴過頭了？仲胡周也笑著說，他們員工，絕大多數都受不了我。但是很多事都是逼向成功的。

    或許正是這種"逼人太甚"的風格，讓仲記這個日漸龐大的餐飲集團能夠保持每年新開兩家店的速度發展。

    家庭

    但在仲記也不總是那么冷酷的軍隊作風。仲記里"家庭"的氛圍也是仲胡周所極力營造的。"家"對仲胡周來說是個很特殊的觀念。他17歲離開家單身闖鄭州，在經歷了百萬富翁和一夜負債的起伏后，回到家老母親依然用熱乎乎的手搟面迎接他。

    "我要讓爹娘在家覺得有我這樣一個孩子而驕傲。"

    而仲胡周的每年一屆的重陽節以及"關愛空巢媽媽"的慈善行為，更是把仲記"家"文化渲染的淋漓盡致。

    仲胡周把家庭的觀念融入到仲記的管理體制里。來到仲記的"鄭漂"感受尤其深刻。父母來鄭州，都可以享受仲記酒樓500塊錢的招待。員工父母子女的生日，都可以收到禮物。紅白喜事，也都有仲記無條件的幫助。

    "這是一個大家庭。"仲胡周說。仲胡周還為這個家庭設立了一個關愛基金并帶頭捐了一萬。"這個大家庭大家都來營造，都去受益，又都去發揮"。

    仲胡周認為家庭氛圍的工作環境是最佳的，"沒有那么多的勾心斗角，精力集中了，做事兒自然就出效率。"

    學校

    作為一個餐飲類的連鎖企業，仲胡周不得不考慮企業文化的統一性。他把仲記變成個學校，仲記員工都要上課，科目就是企業文化。除了他自己言傳身教，他還專門請了一位國學老師，專職負責培訓。而晉升獎懲員工重要的考核標準就是員工對培訓內容的執行。

    仲胡周寄希望于他的晉升獎懲考核機制能讓員工傳承仲記文化。這讓我想起海底撈。企業文化的復制確實是一個難題。

    說起海底撈，仲胡周還真從海底撈挖過來幾個經理人，但正如黃鐵鷹所寫的那樣，"海底撈你學不來"。這幾個經理人最后并沒有給仲記帶來什么。"后來我想明白了，仲記必須走出屬于自己的路。我把我的個性都改完了，我就不成我了。"