“養豬產業鏈由7個環節組成,包括種豬養殖、生豬養殖、生豬屠宰、豬肉深加工、飼料加工、養豬科研以及豬肉銷售。產業鏈越長、企業規模越大,抵御風險的能力就越強。”行業內人士說。萬隆一直強調產業鏈整合,在他看來,他的產業鏈就是從屠宰到賣肉,而至于整條產業鏈的上游——養豬卻一直被他排除在外。
“瘦肉精”事件讓萬隆又一次將養豬掛在了嘴邊。萬隆稱:“(雙匯加大養殖力度)確實面臨很多問題。第一,征地難,養殖業尤其用地多,不像屠宰業和加工業,樓房可以往高處建,占地比較多。我們要大面積發展養豬場,占地是一個難處。發展養豬場重點在山區、丘陵,一個是土地好征,不是基本農田,丘陵養殖便于防疫,對養殖業好。征地難,投資資金量大,疫情避免,我們不是傳統做法,一是上規模,二是自動養豬,計算機管理,規模,自動化,都引進到養殖業,養殖業的成本會通過科技的管理降低,養殖業我們不會像別人追求利潤高,我們重點在安全上。”
人治
從一開始避而不談養豬,但現在要大力發展養殖業,這些巨大的企業戰略改變,在幾天時間內很輕易的就從萬隆的口中說了出來,足以表明雙匯依然帶有強烈的“人治”色彩,而“人治”恰恰是雙匯起步的原動力。
據了解,1984年,萬隆剛剛當上廠長的時候,他所在的肉聯廠年銷售收入不足1000萬元,固定資產僅有468萬元,卻已累計虧損580萬元。萬隆首先上調收購生豬的價格,結果生豬收購不愁,當年就扭虧,結束了肉聯廠26年的虧損史。
雙匯發展初期,都是萬隆一個人說了算。在這其中,萬隆做了引以自豪的兩件事情,而這兩件事情也被他認為是改變行業的兩件事:“第一件事,我做的冷鮮肉,是中國第一個。第二件事,就是辦了一個肉類連鎖店。”
當初萬隆引進冷鮮肉的時候,并沒有對冷鮮肉進行深入研究,僅僅是看到了國外有這個東西,他覺得好就照搬過來了。當時,雙匯內部對冷鮮肉都感到很危險,不顧眾人反對的情況下,萬隆還是堅持下來了,第一條冷鮮肉的生產線就花費了2000多萬。