爾后，萬隆又開始引入連鎖店，把國外的冷鏈生產、冷鏈配送、冷鏈銷售這一整套模式搬過來。連鎖店剛開起來的時候，消費者排隊買肉的情景讓萬隆印象深刻。雖然萬隆對連鎖店沒有成熟的經驗，但是他依舊堅持：“不能因為有問題我就不上。有問題，我也要上，我邊上、邊改造、邊加強管理，有些東西是在實踐上我們才能看出來。”

　　萬隆之所以如此“敢干”，與他本人的學習態度有著很大的關系。接近萬隆的人說，初次接觸萬隆，感覺就是一個樸實的農民企業家形象，他總是跟人家說自己是個殺豬的，最喜歡做的事是“把豬殺好”。但實際上跟他接觸時間稍微多一點就發現，他是個很善于學習的人，談吐見解、對大勢的判斷等，他有自己一套見解，很能說服人。

　　據了解，萬隆每天都要看書，而且萬隆很注重國外一些先進的技術、管理、設備，每年都要去國外待上一段時間。

　　而雙匯之所以能夠迅速發展，萬隆稱與他敢于接受新鮮事物以及他果斷的性格有著很大的關系：“有些企業家越做越謹慎，有的企業家越做越難。我是靠什么？別人解決不了的問題，你解決了，你就會走到別人的前面。”

　　體制與機制

　　在雙匯“瘦肉精”事件之前，萬隆其實開始感到輕松了。在2010年年初接受媒體采訪時，萬隆稱：“現在我考慮的問題也不一樣了，現在側重考慮雙匯的大事。以后雙匯怎么實現跨國經營，建立國際性的大公司，國際性品牌，我主要想這些事情，具體業務由經營班子來做。”

　　而萬隆之所以感到輕松，能側重考慮大事，與雙匯解決了“體制”問題不無關系。

　　據當年參與過高盛入股雙匯的人士稱，最早雙匯在引入高盛的時候，河南省市國資委對于這件事情都是有些異議的，但最終還是放行了。

　　“萬隆想著什么事情，就一定要堅持去做成，這也是他的性格特點，當年引入高盛不僅僅是在省市方面有阻力，甚至商務部等國家部委方面都有異議，但最終各個關口都被他攻克下來了，”上述人士稱，當時雙匯集團國有股轉讓必須符合的四個條件分別是：外資投資者；必須是財務投資者；原管理層不變；稅收留在當地。實際上這也是萬隆當時跟高盛談判時候最重要的四點，“當時萬隆一直堅持這些條件，我們也都感覺到他不會輕易的放棄對雙匯的控制，更不會放棄當時被否的管理層持股計劃，果然后來事態的發展證明了這一點”。

　　對于雙匯進行MBO，同時進行資產重組，萬隆有自己的一套理由：“我們做國有企業的難度是一言難盡的。尤其是像我們這些食品行業，過度競爭的行業。如果一個企業沒有體制、機制的優越性，就很難有競爭力，沒有競爭力就有可能垮掉。所以，雙匯集團重組是機制的創新以及市場競爭的需要，市場的競爭對它來講是特別重要的。如果雙匯集團不重組，今后雙匯的后果也很可怕。雙匯集團要做大，尤其是做成跨國性的公司，沒有國際上大財團的支持也做不到。”