除了解決了產權問題，萬隆也為整個龐大的雙匯帝國制訂了一整套苛刻的管理機制：雙匯內部實行“三權分立”，決策權、經營權、監督權分開，總部只負責決策，經營權下放給事業部，事業部對各分公司實行目標管理。如果三個月達不到目標，就會亮黃牌警告，六個月再完不成，分公司經理就要下課。

　　萬隆稱：“我們每天的銷售是1個多億，一個事業部每天的利潤是多少，你要算算自己的賬，你一定要落實到每一天。我們叫日清日結，日出結果。不出結果你項目經理不能下班，一定要把今天的結果算出來。”在雙匯，管理層搞經營管理，決策層搞決策，而處在金字塔塔尖上的萬隆則只剩下兩件事，一是管好錢，二是管好人。

　　在資產重組后，萬隆一直在干四件事情：“第一，我要交給他們一個大型的企業；第二，我要把體制改造好；第三，把機制改造好；第四，要建立優秀的團隊。我想今后的管理靠什么？靠機制。有了好的機制，建立一套好的管理，你看我們企業的管理文化，我們就堅持按標準辦事，用數據說話，看結果評判，這三句話始終貫徹在我們企業的管理中。”【原標題：萬隆的雙匯：人治？】