1984年，漯河肉聯廠全部家當只有一座3000噸的冷庫、一座日加工500頭生豬的車間和一座煉油坊，固定資產468萬元，虧損卻有580萬元。就在這一年，國家取消生豬統購統銷的政策，肉聯廠只能自找活路。老廠長準備調走，臨行前推薦當時的副廠長萬隆做代理廠長。

    萬隆起初拒絕了。據一位雙匯退休職工透露，“廠里還有幾個副廠長，年齡都比他大，也在爭這個位子，如果他是任命的代理廠長，上來之后也擺弄不動他們。”老廠長急了，非讓他接任不可，萬隆索性請假一個月，恰好借這段時間他要翻新房子。

    這一年7月，在他修房子時，800多名職工幾乎將全票投給了他。

    上臺之后，萬隆做了一件誰都想不到的事，重新“組閣”，把所有副廠長都換掉了。市長拍著他的肩膀說：老萬啊，這些廠長你不能都換完了。

    “公司里很多人都是外行，有各種背景，一天到晚不愿意干累活，還嘮嘮叨叨，不換掉，萬隆沒法干任何事。”一位雙匯的老職工說。

    直到如今，在雙匯老家屬區，一些年齡大的工人談起萬隆，對他的一個評價就是“手硬”，想到做到，絕不容情，后來和他一起創業的副總都讓他親手拿掉過幾個。

    肉聯廠雖然不盈利，可在計劃經濟年代，也是肥差，偷肉的人特別多，一頭豬能偷出去三分之一。上文中的老職工回憶，萬隆曾在大會拍桌子：過去偷也好，拿也好，咱不說了，從現在開始可要管管了，第一次發現留廠察看，第二次一定要開除。

    就這樣，還有人偷，只是過去大搖大擺，如今小心翼翼。有人把肉裝在雨靴里，女工更有創意，把肉裹在衣服里，假裝孕婦。萬隆索性每天下班時站在大門口檢查。他曾經一次開過15個人，小小的漯河為之震動。公安局長都來找他：老萬，你一次開除這么多人，要和我打個招呼啊。

    沒幾天，萬隆連一位重要市領導的侄女也開除了，這一次，他提前和這位市領導打了招呼，告訴對方：你這個侄女不好好干，當倉庫保管員把東西都賣了，裝進了自己腰包。該領導比較開明，讓他“該咋辦咋辦”。

    他并非有勇無謀，市里曾想給肉聯廠派幾個干部過來，萬隆一口答應，誰來都歡迎，但有個前提，無論哪一級干部來了都要先下車間，做調度，做好了再做車間主任、副廠長。干部們以為是鍍鍍金，走個過場，哪知道萬隆不是這么想的。“他們都說是來鍛煉的，萬隆就順水推舟，假戲真唱。”上文中的老職工回憶，他讓上面派來的干部們到車間后白班夜班都要上，三天下來對方就自動走人了。

    回憶往事，已經波瀾不驚，可當時萬隆行走在剃刀邊緣。“說實話，我是把這個企業搞上去了，如果我沒有把它搞好，我的下場比誰都慘，你想想我得罪了多少人。”

    上任第二年，他搞議價豬收購，每斤豬價格比統購價上浮三分錢，還把廣告貼在四周城鎮，這一下把遠近豬源都吸引來了，肉聯廠人歡豬叫。

    就在此刻，省里傳來消息，說他私抬物價，搞亂了市場，讓他本人去省里匯報。

    當地作家陳解民在一篇題為《壯志行》的報告文學中記錄了當時“三堂會審”的場面。領導們見了他氣就不打一處來，萬隆卻善于變被動為主動，不等別人開口，他先匯報成績：每年8月份都是生產淡季，工廠停產，工人放假，光工資和各項費用開支就十八九萬，而搞議價豬收購之后，這一年8月企業凈盈利兩萬。

    有的領導依然不滿，提醒萬隆，“這件事應該先打個招呼，等等上面的精神再說。”

    萬隆反將一軍：如果你們上級不準搞，可以發個文件，企業發生的虧損均由省公司負責，我現在就停下來。這一下，領導也無話可說，允許他搞議價豬收購試點。

    這年冬天，中央宣布價格改革，物價隨之上漲。當地某管理部門給肉聯廠下達通知，計劃儲備1500噸豬肉，不經批準，一噸也不能調出。

    該部門的意圖是囤積白條豬，春節時拋出賣個高價。但萬隆根據調研得出結論，如果不能及時外銷，春節后豬肉價格將大跌。萬隆表面上沒有反抗，豬肉塞滿了冷庫時，恰好氣溫驟升。他禮貌地將主管領導請來“視察存儲任務完成情況”。外面陽光普照，里面豬肉堆積如山，領導也發現，這樣下去不到春節豬肉就會變質，主動提出盡快把豬肉處理掉。

    其實萬隆早有準備，他只用四天就把1000噸凍肉送到客戶手中，春節之后，生豬價格果然大跌。

    萬隆對坊間流傳的這些往事未予評價，只說，“當年獲得了政府的很多支持”。在數個重要關頭，他都逆流而上，他認定中國將進入一個由市場決定的時代，自己必須狂奔才能趕上節奏。

    國內賣豬難時，他又壯著膽子投資分割肉車間，獲得出口資格，接下了出口蘇聯的分割肉訂單。蘇聯解體后，企業失去出口市場，萬隆焦慮不已。有一次他在火車上，看見對面旅客吃火腿腸，那時這還是個新鮮玩意兒，回到工廠后他就要上馬這個項目。

    該項目投資高達1600萬，等于押上幾年來的身家，而且國內已有春都、雙鴿等品牌，萬隆從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設備，并把質檢員的權力提高到了廠長之上，“我從不小打小鬧。”萬隆說。

    1992年“雙匯”火腿腸訂貨現場，當場簽了8000噸訂貨合同，萬隆居然落了幾滴淚，其中甘苦可想而知。

  作為一個國有企業廠長，萬隆累累“抗命”，也沒讓地方政府“拿下”，與漯河相對開放的體制環境不無關系。雖然身處內陸，但漯河早在上世紀80年代中期就成為河南省經濟體制改革窗口。

    1986年，只有40萬人口的漯河市升格為省轄市，同時被批準為全國經濟體制改革試點市。

    早在1987年，漯河市政府出臺對國企實行“利稅包干”的政策。“一包包三年，超收全留”；三年后，漯河市又提出對國企管理體制進行改革—比如，政府只管一個法人代表，其余用人權均下放。

    1994年開始，漯河市在企業法人代表中推行年薪制。企業負責人年薪，與每年的利稅、招商引資、固定資產投資等指標掛鉤核定。1990年代初，雙匯的一位區域銷售經理一年能拿十萬元，在漯河這筆錢能買兩套90平米左右的房子。

    到了上世紀90年代中期，漯河在中小企業產權改革方面步子邁得很大，更是成為全國學習的對象。

    “如果我在河南其它城市，能不能干下來，還真是很難說。”萬隆搖了搖頭。

    到1990年代，萬隆漸漸意識到，僅靠自己在漯河的力量，無法解決發展所需的資金，他開始尋找外資。“我是靠外資的錢把雙匯撬動的。”他指點著窗外雙匯食品城的方向。

    1994年，雙匯與香港華懋集團組建了“華懋雙匯實業有限公司”，這是當時在國家工商局注冊的全國肉類加工行業最大合資公司。

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