這次“瘦肉精”事件，萬隆恰恰被撞中了最自信，也是最敏感的神經。

    他放出狠話：寧肯檢死，不能查死。他準備將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準之上，不再抽檢，而是頭頭檢驗，為此全年預計增加費用3億以上。

    更大的投入是在上游，雙匯目前自養生豬一年出欄30多萬頭，僅占全年屠宰量的2%。其余部分中，75%的生豬來自外部規模化養殖場，25%來自散戶。萬隆準備今后為每年屠宰150萬頭的屠宰廠配套建設一個養豬場，將自養生豬比例提高到30%，另有60%來自規模化養豬場，10%則由養豬合作社購進。

    雙匯的優勢集中在先進的屠宰工藝及設備，其高溫制品是“現金牛業務”,在國內一騎絕塵，另外還有遍布全國的銷售網絡。不過，對上游原材料的控制卻比較松散，有投資者評價其對養殖實質性投入不大。

    萬隆不是不知道上游對農產品加工企業的重要，從2000年開始，雙匯就開始自建豬場，而且從培育種豬開始。但上游短板其實早有預警。2007年,國內生豬疫情頻生、飼料漲價，導致豬價高、豬源少，國內肉類行業面臨前所未有困境。2007年上半年,雙匯發展營業收入同比上漲超過35%,但毛利率卻同比下降了3.41%，主要就是因為上游成本加大。

    也許是由于改制的種種變化，雙匯減緩了強固上游的速度。上文中提到的農牧企業負責人推測，這或許也與外資進入相關，“資本要快速把業績做起來，搞上游見效慢，就搞下游。所以成也資本，敗也資本。”

    根據2006年之后雙匯的慷慨分紅與高速業績，有人猜測雙匯與外資有“對賭協議”，萬隆曾對此予以否認。

    關鍵在于，從短期商業利益考量，大力開拓上游，不一定劃算。按照國際標準,肉制品加工企業原料肉自供率公認最佳比例在40%左右。雙匯離這個“高標準”還相去甚遠。

    “養豬算是低毛利。雙匯本來是個工業企業，現在迫于無奈向上游走。”某業內人士稱。肉類加工屬于快消品，現金流好、周轉快、資金效率高，而養豬則不然，屬于重資產，土地不好拿。由于環評問題，平原地區通常很難建大型豬場，再者要提防疫情，員工隊伍也不好建設，工資少了，沒人愿意養豬。

    “大資本養豬不一定合適，自己做未必就比和外面協同好。這里面有許多控制點，總回避不了農民這個環節，一定要研究與農民合作的模式。”上述人士分析說。

    萬隆這次不計成本構筑“防火墻”，并非僅是防守行為，也有進攻的意味。如果雙匯的安全標準成為行業標準，大批屠宰廠與肉制品加工企業根本難以承受。

    “雙匯一年40億-50億的利潤，增加幾個億的成本還能經得住，就算是3月份我還有1個多億的利潤，我就是要提高這個行業的門檻。”他說。

    這一應變舉措與2010年的郭臺銘有一拼。富士康發生連續跳樓事件后，郭臺銘一度也束手無策，后來不計成本全員大加薪，才控制住形勢，而加薪帶來的沖擊波令整個珠三角都為之震動。萬隆與郭臺銘，雖然產業不同，背景不同，管理風格不同，但兩人都有一股“狠勁”和“倔勁”，越是別人看他山窮水盡時，越要放手一搏。

    清明節之前，漯河當地一位官員上墳時偶遇雙匯工會部門的員工，她聽到對方正在墳前念叨：爹呀，您放心吧，“瘦肉精”的事真不是我們干的，已經過去了，咱雙匯又扛住了。

    墳前一縷青煙裊裊升起。

    “這確實是生死攸關的考驗。”萬隆在雙匯內部組織大反思。“我們過去做幾十億的企業，現在做到500億、600億，管理思路還用老一套，顯然不行。”

    他的“戰斗”還未結束，“一定要使管理水平能達到1000億的水準，達不到還要挨打。如果在實現1000億之前，再來這么一下，可就難說了。”【原標題：雙匯集團董事長萬隆:只要需要我退我馬上就退休】