龔如心提出要改變雙匯的商標，萬隆拒絕了，她愿意為此付出三個億，萬隆挑明了：再多錢也不賣。龔找到各種關系給萬隆施加壓力，發現誰也拗不過他。

    后來龔如心又提出擴大股權到50%以上，萬隆不肯放棄控股權，兩人當場爭執起來。萬隆放言，如果龔如心堅持增加股份，可以從雙匯撤出。而龔如心當場大怒，稱“永遠都不會撤股，你讓我撤股我就去告你們。”

    萬隆就吃準了這一點，龔如心在大陸四處出擊，而雙匯是華懋投資回報率最好的一家，她怎能放棄？

    據說，龔如心在華懋雙匯廠區內挖了一個直徑3米、深9米的大坑。龔和一個香港風水先生沉到坑底，埋了一個法器，然后添上土，灌上水泥。“到現在大家也不知道里面埋的是啥。”上文中的雙匯老職工說，隨著“小甜甜”過世，這個謎團已隨斯人而去。

    使用資本，而不為資本控制，是萬隆的原則，1996年雙匯食品城奠基，當時有六個國家16個公司參與投資，外方投資占69%，看似雙匯失去了控股權。可萬隆每一個合資項目都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的七家合資公司中，六家都由雙匯控股，萬隆本人擔任董事長。

    外資愿意接受雙匯的條件，原因之一是投資回報率高。“我年年分紅。沒有足夠回報，人家憑啥來漯河這個小地方？”

    1994年龔如心向雙匯注資1.27億元，年底她就拿到了3000多萬元的紅利，通過合資的杠桿效應，雙匯總資產由1993年的3.39億元，提高到1996年的14.26億元。

    1990年代中期，雙匯的名氣比漯河更響，萬隆是地方上舉足輕重的人物。1996年漯河評選建市十周年為城市做出貢獻的“十大功臣”，他毫無懸念地排在首位。

    當時漯河每年春節晚會雙匯都是大贊助商，有一次藝術團給雙匯寫了個節目，按照萬隆的要求，各種地方戲曲都來一點，最后還加了段迪斯科—他在國外考察時，發現這個很能制造氣氛。節目總長達到26分鐘，主辦方不同意，要求把這個不土不洋的尾巴剪掉。萬隆說可以：俺節目不上，今年也不掏錢了。最后這個節目還是原樣搬上臺。

    也巧，正到跳迪斯科時，伴奏帶斷了，沒有音響，現場陷入尷尬的沉默。“雙匯人還是有素質，領舞的小姑娘喊著一、二、三、四，愣是把舞跳完了。”一位漯河市的官員回憶。

    “老萬看起來倔，其實張弛有度，收放自如。”上文中匿名的官員評價。在當地市民中，他頗有人緣，同鄉朋友遇到為難的事找到萬隆，他都很爽快。

    “他是個‘很家常’的人。”上述官員說，“雙匯的員工怕他，也是怕他的管理，而不是怕他這個人。”

    洛陽“春都”曾與雙匯并稱河南肉食雙雄，可春都管理層抵御不住“優勢企業兼并劣勢企業”的政府壓力，跨行業、跨區域，收購了酒店、房地產、木材、飲用水、旅游、商業等大量虧損企業，元氣大傷。而萬隆對送上門來的被單廠、毛巾廠等，堅決頂住不予兼并，只根據產業鏈需要兼并了一家罐頭廠、一家塑料包裝廠，兩家虧損企業當年就盈利800萬元。

    和萬隆一起出國，是件痛苦的事，他從不購物，也不游玩，一下飛機就去看人家怎么殺豬賣肉，1999年末，他把國外“冷鮮肉”的概念引入中國。

    這種“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式，需遵循三就地原則：就地生產，就地配送，就地銷售，最經濟的布局是每三百公里之內有一個屠宰廠和加工廠，這改變了中國幾千年來走街串巷、設攤賣肉的做法，也引發了“冷鮮肉”與“熱殺肉”之間的矛盾。

    2003年5月12日，雙匯冷鮮肉江西南昌某店開業。個體賣肉的“小刀手”集體堵在特約店門前，不許人進門，以致專程趕來買肉的市民隔著玻璃向店內員工做手勢，確定好購買的品種以后，再在組成的人墻上頭交易。

    用陳舊的設備，按作坊式的生產方式，缺乏科學衛生的檢疫設施和手段，在污水橫流的環境中粗放加工生產，消費者又在同樣的環境中，幾乎沒有挑選余地地購買豬肉，這是長久以來中國肉類工業的真實狀況，“冷熱”之戰，萬隆就是踩了這顆雷。

    2003年10月16日,由國家食品藥品監督管理局和商務部聯合主辦的全國生豬屠宰市場集中整治現場會（北方片），到場的大企業代表紛紛感嘆：我們這些殺豬的，怎么賣個肉就這么難呢？

    屠宰與肉制品，很容易產生腐敗與權力尋租，早期屠宰辦與屠宰廠，往往就是“一套班子，兩塊牌子”。雙匯在擴張中收購了一些地方肉聯廠，這燙手山芋并不好接。

    1997年雙匯兼并了某市的肉聯廠，此后當地農民多次堵塞工廠排水道，讓車間成為一片澤國。地方政府讓雙匯出錢了事，理由是“農民太窮，雙匯有錢”，結果沖突愈演愈烈。以致雙匯的談判代表曾讓工人和不明身份人員扣押起來，打得鼻青臉腫，不準吃飯、喝水、上廁所，萬隆徹夜未眠，手機打光了幾塊電池，終于在夜里10點多鐘才解救出“人質”。

    如果故事就此結束，萬隆的形象將永遠定格為“舍得一身剮”的國企改革者，不過，雙匯不可避免要觸及改革中最核心、最隱秘的部分—產權。

    雙匯100%的股權都由漯河市國資委持有。管理層經過與政府部門多年的交流，雙方都獲得了微妙的尊重。雙匯是萬隆的王國，同時，國有股東也能得到相應的回報，雙匯提供了漯河稅收的50%以上。

    此刻，萬隆將體制內的創新力量放大到了極致。國有企業改革的特點是存量不好改變，只能在增量上做文章，增量的產權結構也最容易變化，可以通過開發新產品，也可以把新公司放到其它地區去注冊。萬隆1990年代末提出要構筑“大市場、大外貿、大流通”的格局，就是要做大增量。

    但在增量小的時候，地方政府都會網開一面，因為增量價值可能是零，可能是負數，也可能有幾個億，大家都看不清楚。但當增量形成到幾百億，所有者缺位的風險就會凸顯出來。

    2005年雙匯營收已沖到200多億，萬隆提出的新目標是實現“十一五”末期（2010年）肉制品產量進入世界前三強，銷售收入達到500億元。此刻，他更感覺到改制迫在眉睫，高管開始經常問他這樣一個問題：老板，你說咱們天天這樣是給誰干的？

    據說萬隆曾回答：你別管給誰干，好好干就行了。話雖如此，他內心可能也知道資產不人格化，確實就不知道給誰干。

    此種背景下，為了鼓舞干勁，過去萬隆頗為“操心”，“