雙匯100%的股權都由漯河市國資委持有。管理層經過與政府部門多年的交流，雙方都獲得了微妙的尊重。雙匯是萬隆的王國，同時，國有股東也能得到相應的回報，雙匯提供了漯河稅收的50%以上。

　　此刻，萬隆將體制內的創新力量放大到了極致。國有企業改革的特點是存量不好改變，只能在增量上做文章，增量的產權結構也最容易變化，可以通過開發新產品，也可以把新公司放到其它地區去注冊。萬隆1990年代末提出要構筑“大市場、大外貿、大流通”的格局，就是要做大增量。

　　但在增量小的時候，地方政府都會網開一面，因為增量價值可能是零，可能是負數，也可能有幾個億，大家都看不清楚。但當增量形成到幾百億，所有者缺位的風險就會凸顯出來。

　　2005年雙匯營收已沖到200多億，萬隆提出的新目標是實現“十一五”末期(2010年)肉制品產量進入世界前三強，銷售收入達到500億元。此刻，他更感覺到改制迫在眉睫，高管開始經常問他這樣一個問題：老板，你說咱們天天這樣是給誰干的？

　　據說萬隆曾回答：你別管給誰干，好好干就行了。話雖如此，他內心可能也知道資產不人格化，確實就不知道給誰干。

　　此種背景下，為了鼓舞干勁，過去萬隆頗為“操心”，“實在不行拉過幾個人熊一頓，該處理的處理。”他用人標準很簡單，第一不能干壞事，第二不能是個飯桶。可這么多人對付他一個，要實現這兩個目標也不容易。

　　管一千人的企業和幾萬人的企業大不一樣，過去三層架構到底，如今需要五層到七層，萬隆頗感力不從心。以采購為例，這是企業中油水最大的一塊業務，萬隆眼睛瞪得銅鈴大，天天盯著，可總免不了有人鉆空子。誰都知道公開招標是堵住采購漏洞的最好方法，可國有體制下真正公開招標會得罪太多利益群體，難以推行。

　　2005年，他已65歲，理論上，這是國有企業負責人退休的最高時限。

　　2006年3月份，雙匯國有產權在北交所掛牌，各路資本蜂擁而至。

　　在此期間，漯河市政府與雙匯幾乎和JP摩根、華平、香港恒隆、黑石、美國國際集團、新加坡淡馬錫等投資集團，以及中糧等國內外數家實業企業都談了一圈。

　　“這世界上有兩種學習方式，一種是讀書，一種是讀人。萬隆讀書不多，是個讀人的人。”上文中的漯河市官員認為，萬隆是在與“高手過招”中掌握的資本市場游戲規則。“他把握好一點就行了，要找最有錢的人合作，企業小的時候只要滿足他發展的要求就好，大了以后，就一定要找大資本。”

　　國有產權正式掛牌之前，雙匯爭奪戰中的幾位主角都用自己的方式接近目標，有人曾猜測，掛牌后漯河市國資委詳細列出了受讓方須具有13條標準，看來好像是為JP摩根“量身定制”。

　　不過，笑到最后的是高盛和鼎暉，公開掛牌三個月后，雙匯和雙匯發展接連轉賣給由美國高盛和鼎暉中國合資的香港羅特克斯有限公司。羅特克斯先收購了海宇投資所持的雙匯發展25%法人股；七天后，再度收購漯河市國資委所持雙匯集團100%股權，并由此間接獲得雙匯發展另外35.715%的法人股。(雙匯改制中的股權詳細變動情況，請參見附文)

　　轉讓雖由政府操盤，但萬隆有一條不可動搖的底線：絕對不能賣給“其它殺豬的”。當地政府因此在合同主條款中附加了一項：即使意向方未來轉讓，也決不能轉讓給同行。這是他們與高盛最大的分歧，對財務投資者而言，長期持有雙匯并不現實。

　　漯河市政府拿到了20多億真金白銀，從1984年到2005年21年間，國有產權累計收益達27.6億元，增值414倍。雙匯集團贖身成為外資企業，不過雙匯改制并未徹底完成，距離解決最敏感的“資產人格化”，還差最后一公里。

　　改制之后，雙匯積蓄的能量爆發，從2006年到2010年，集團銷售額從200億跳到了500億。公司請來德勤管理咨詢公司，重塑管理架構，由過去副總管分廠，調整為6大事業部；引進ERP系統，萬隆總結為“用數據說話，看結果評判”，數據日結日清，他每天都看。

　　雙匯還引進了經理人360度評價體系，萬隆將這套標準進一步發揮：每年中層以上干部都要公開述職，幾百人要講20多天，萬隆全程參加。

　　干部述職時，旁邊放著計時器，每人十分鐘，面前有三塊屏幕，一塊顯示述職者的職責，一塊顯示業績，一塊顯示問題。問題不能回避，而且要針對新一年的思路談。萬隆把批評與自我批評和現代管理制度結合起來，匯報者難免冷汗直流。“老板抓住一個問題，會問得很深，他熟悉每一業務環節。”市場營銷部主任王耀輝說，“在他面前要‘揚長避短’不容易。”

　　“這套體系很厲害，管理層內部就沒有拉幫結派了。”萬隆對此十分滿意，“四五十人給一個人打分，想拉幫結派也搞不起來。現在不用我催，不用我熊，大家勁頭自然上來了。”他認為這還解決了接班人難題。有了這套體系，公司會像機器一樣運行，坐他的位子就不那么難了。

　　此刻，新對手又出現了，這次是投資雙匯發展的基金公司。

　　2010年3月3日，在雙匯發展臨時股東大會上，沖突爆發。

　　大會只有一項議案—關于香港華懋集團有限公司等少數股東轉讓股權，即把雙匯旗下包括“漯河華懋雙匯化工包裝有限公司”在內的10家合資公司少數股東的股權，轉讓給由鼎暉、高盛和雙匯管理層(具體股權變動見附文)等共同控制的境外公司羅特克斯。

　　雙匯發展大股東和管理層沒想到，在參與投票的1.29億基金股中，反對票高達84.8%。雙匯發展是公募基金重倉，當時有31只基金持股，持股比例20.12%。這些流通股東認為如果此次華懋等合資公司股權能按計劃進入羅特克斯，則雙匯集團的主要資產，都流入境外平臺公司，距離在海外整體上市就不遠了。這勢必攤薄內資股東的利益。

　　6月29日的另一次股東大會上，以基金為代表的流通股東又否決了上市公司和集團之間一項常規的關聯交易議案，規模超百億元。

　　基金目的很直接，就是逼迫雙匯集團將整體資產注入A股上市公司，對境內投資者而言，這是最符合其利益的選擇。

　　已經走過改制最艱難一步的萬隆，從未想過會出現這種局面。如果不是基金逼得厲害，他承認自己不會急于考慮整體上市，而是想先完成這一輪產業擴張，他準備在長春、沈陽等多個城市布局，向銷售收入1000億沖擊。

　　2010年11月29日，雙匯發展終于連發18個公告，公布了一攬子資產重組方案。此方案最重要的兩大信息是：主業資產將整體注入上市公司，并首次明確雙匯管理層對公司的實際控制權。