萬隆長出一口氣，只需要等待證監(jiān)會的通過，就在此刻，“黑天鵝”出現(xiàn)了。

　　“瘦肉精”給證監(jiān)會出了道難題：涉及重組的集團資產(chǎn)如何估值？放行還是不放行？

　　更受傷的是基金，2011年3月15日之前，共有41家基金公司148只公募基金持有雙匯發(fā)展34.25%的流通股(與前面提到數(shù)字差距較大)，當(dāng)時多數(shù)基金經(jīng)理都篤信雙匯發(fā)展股價必能破百。

　　雙匯發(fā)展緊急停牌之后，基金公司陸續(xù)對持有的該股票進行重估。興業(yè)、國泰、大成、上投摩根等基金公司大多以70.15元，即1個跌停板為重估標(biāo)準(zhǔn)。其中華安基金對所涉基金按63.14元，即停牌后2個跌停進行估值。

　　如果此時有人比萬隆還焦灼，很可能是興業(yè)全球基金總經(jīng)理楊東。興業(yè)全球基金持有的雙匯發(fā)展倉位最多。截至2010年12月31日，興業(yè)全球旗下有3只基金合計持有雙匯發(fā)展2298萬股，其中兩只基金已遭大量贖回。有散戶向本刊透露，曾接到銀行銷售人員提示他們贖回的短信和電話。

　　不過，3月15日跌停當(dāng)天，買入和賣出的前五大席位均為機構(gòu)專用，賣出金額最高席位一次性拋售合計8813.03萬元；最高買入席位成交金額為6245.69萬元，可見機構(gòu)對雙匯發(fā)展的未來走勢大有分歧。

　　萬隆素來珍視聲譽，特別是三點，其一，自己不貪。其二，管理透明。其三，產(chǎn)品質(zhì)量靠得住。

　　某次雙匯員工為聯(lián)歡晚會排練了一個節(jié)目，有一個寫意性的“拉纖”場面，以隱喻企業(yè)的艱難。導(dǎo)演準(zhǔn)備讓纖夫光著上身，只穿一條褲子。審查節(jié)目時，萬隆說：這不中，做食品的不能光膀子，不衛(wèi)生。第二天，節(jié)目組趕緊又讓人買了幾套服裝。

　　這次“瘦肉精”事件，萬隆恰恰被撞中了最自信，也是最敏感的神經(jīng)。

　　他放出狠話：寧肯檢死，不能查死。他準(zhǔn)備將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標(biāo)準(zhǔn)之上，不再抽檢，而是頭頭檢驗，為此全年預(yù)計增加費用3億以上。

　　更大的投入是在上游，雙匯目前自養(yǎng)生豬一年出欄30多萬頭，僅占全年屠宰量的2%。其余部分中，75%的生豬來自外部規(guī)模化養(yǎng)殖場，25%來自散戶。萬隆準(zhǔn)備今后為每年屠宰150萬頭的屠宰廠配套建設(shè)一個養(yǎng)豬場，將自養(yǎng)生豬比例提高到30%，另有60%來自規(guī)模化養(yǎng)豬場，10%則由養(yǎng)豬合作社購進。

　　雙匯的優(yōu)勢集中在先進的屠宰工藝及設(shè)備，其高溫制品是“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)”， 在國內(nèi)一騎絕塵，另外還有遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。不過，對上游原材料的控制卻比較松散，有投資者評價其對養(yǎng)殖實質(zhì)性投入不大。

　　萬隆不是不知道上游對農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的重要，從2000年開始，雙匯就開始自建豬場，而且從培育種豬開始。但上游短板其實早有預(yù)警。2007年，國內(nèi)生豬疫情頻生、飼料漲價，導(dǎo)致豬價高、豬源少，國內(nèi)肉類行業(yè)面臨前所未有困境。2007年上半年，雙匯發(fā)展?fàn)I業(yè)收入同比上漲超過35%，但毛利率卻同比下降了3.41%，主要就是因為上游成本加大。

　　也許是由于改制的種種變化，雙匯減緩了強固上游的速度。上文中提到的農(nóng)牧企業(yè)負(fù)責(zé)人推測，這或許也與外資進入相關(guān)，“資本要快速把業(yè)績做起來，搞上游見效慢，就搞下游。所以成也資本，敗也資本。”

　　根據(jù)2006年之后雙匯的慷慨分紅與高速業(yè)績，有人猜測雙匯與外資有“對賭協(xié)議”，萬隆曾對此予以否認(rèn)。

　　關(guān)鍵在于，從短期商業(yè)利益考量，大力開拓上游，不一定劃算。按照國際標(biāo)準(zhǔn)，肉制品加工企業(yè)原料肉自供率公認(rèn)最佳比例在40%左右。雙匯離這個“高標(biāo)準(zhǔn)”還相去甚遠(yuǎn)。

　　“養(yǎng)豬算是低毛利。雙匯本來是個工業(yè)企業(yè)，現(xiàn)在迫于無奈向上游走。”某業(yè)內(nèi)人士稱。肉類加工屬于快消品，現(xiàn)金流好、周轉(zhuǎn)快、資金效率高，而養(yǎng)豬則不然，屬于重資產(chǎn)，土地不好拿。由于環(huán)評問題，平原地區(qū)通常很難建大型豬場，再者要提防疫情，員工隊伍也不好建設(shè)，工資少了，沒人愿意養(yǎng)豬。

　　“大資本養(yǎng)豬不一定合適，自己做未必就比和外面協(xié)同好。這里面有許多控制點，總回避不了農(nóng)民這個環(huán)節(jié)，一定要研究與農(nóng)民合作的模式。”上述人士分析說。

　　萬隆這次不計成本構(gòu)筑“防火墻”，并非僅是防守行為，也有進攻的意味。如果雙匯的安全標(biāo)準(zhǔn)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，大批屠宰廠與肉制品加工企業(yè)根本難以承受。

　　“雙匯一年40億-50億的利潤，增加幾個億的成本還能經(jīng)得住，就算是3月份我還有1個多億的利潤，我就是要提高這個行業(yè)的門檻。”他說。

　　這一應(yīng)變舉措與2010年的郭臺銘有一拼。富士康發(fā)生連續(xù)跳樓事件后，郭臺銘一度也束手無策，后來不計成本全員大加薪，才控制住形勢，而加薪帶來的沖擊波令整個珠三角都為之震動。萬隆與郭臺銘，雖然產(chǎn)業(yè)不同，背景不同，管理風(fēng)格不同，但兩人都有一股“狠勁”和“倔勁”，越是別人看他山窮水盡時，越要放手一搏。

　　清明節(jié)之前，漯河當(dāng)?shù)匾晃还賳T上墳時偶遇雙匯工會部門的員工，她聽到對方正在墳前念叨：爹呀，您放心吧，“瘦肉精”的事真不是我們干的，已經(jīng)過去了，咱雙匯又扛住了。

　　墳前一縷青煙裊裊升起。

　　“這確實是生死攸關(guān)的考驗。”萬隆在雙匯內(nèi)部組織大反思。“我們過去做幾十億的企業(yè)，現(xiàn)在做到500億、600億，管理思路還用老一套，顯然不行。”

　　他的“戰(zhàn)斗”還未結(jié)束，“一定要使管理水平能達到1000億的水準(zhǔn)，達不到還要挨打。如果在實現(xiàn)1000億之前，再來這么一下，可就難說了。”

　　附文

　　雙匯“變身”記

　　從國資到外資再到管理層控制，雙匯的“民營化”走過了一條精心動魄的道路

　　文 | 本刊記者  何伊凡

　　從2002年開始，雙匯管理層嘗試通過境內(nèi)“海匯”、“海宇”兩家公司為平臺，進行改制嘗試。2002年中注冊的漯河海匯投資有限公司由萬隆等50名雙匯員工持股，先后參股或控股18家雙匯系企業(yè)。

　　2003年6月13日，雙匯集團又將雙匯發(fā)展25%的股份轉(zhuǎn)讓給兩天前成立的漯河海宇投資有限公司(以下簡稱海宇)。海宇自此成為雙匯發(fā)展第二大股東，它由16名自然人注冊成立，其中11位是雙匯集團的高管或中層管理人員，萬隆不在其中。

　　此后三年海宇先后參股、控股投資了數(shù)家雙匯集團旗下贏利能力較強的公司，2005年它投資的7家公司所貢獻凈利潤高達1.07億元。

　　通過“雙海”和其它內(nèi)部平臺，實現(xiàn)曲線改制的方案，到2005年因種種政策限制已證明難以獨當(dāng)大任。

　　一般來講，國有企業(yè)改制有三條路徑：引入員工持股計劃；整體上市；外部民營