但和東風日產的情況不一樣的是，鄭州日產包裹著太多歷史因素和情感因素。盡管此后日產引進了數款車型，但某些問題并沒有理順。中村公泰2008年到中國執掌東風有限后，第一次到鄭州日產考察時發現：日產的管理方式并沒有被完全引入，很多地方與日產的生產管理理念相悖，甚至車間的周邊都堆滿了舊件。

　　原因是盡管作為鄭州日產的股東十多年，一開始就對投資核算不滿的日產并沒有真正扶持鄭州日產，即使中村克己掌管東風有限后，也把重心放在了東風日產上，日產派遣到鄭州日產的派駐員數目極少。

　　中村公泰開始嘗試性地導入了日產的生產管理、運營方法等，增加了日方的派駐員。“管理的流程、資金方面都給予了很大的支持。整個框架里面，也有很多資源共享，鄭州日產這幾年的發展還是得益于這種改變。”郭振甫說。

　　盡管郭振甫用夫妻相處來比喻合資：很難回答妻管嚴好不好。但其信奉“雙方本著一個共同的目標，要有共同的標準”，和東風日產2005年建立《東風日產行動綱領》的出發點類似。問題是鄭州日產的章程上，從未形成這樣一個指導雙方職責的綱領。

　　最后鄭州日產形成的不成文行事原則是，因為決策永遠到達不了事物的最佳點或者是極點，所以探討的結果永遠只能接近事物的本質或者接近真實。所以“誰擁有和把握真理的能力，誰能在這個過程中表現出來，雙方就應該按照這個方向去做。”

　　但明確的游戲規則更接近日本企業的行事風格。東風有限副總裁童東城表示，鄭州日產納入東風有限較晚，歷史和時間等綜合因素導致過去沒有引入東風日產類似綱領，但目前正在推進這一事項。

　　誰的品牌?

　　出身于企業管理工程專業的郭振甫對于企業戰略性發展方向有獨到見解，并在貫徹執行中保持強勢姿態。由于上世紀90年代到本世紀初，鄭州日產的發展因缺少車型而飽受煎熬，2001年郭振甫掌管鄭州日產后，開始提出雙品牌戰略設想。

　　郭振甫對雙品牌方案進行長達5年的研究。2005年中歐國際工商管理學院EMBA畢業時，郭振甫的畢業論文就是做汽車雙品牌的討論。