傳言被正式澄清前，各種各樣的杜撰和猜測已在汽車界整整飄蕩了3個月。

　　它第一次被提及是在2010年9月20日。鄭州日產第二工廠竣工典禮儀式后，這家企業在鄭州索菲特酒店前后舉行了三場媒體溝通會，訪談對象分別是日產和雷諾的雙料CEO卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）；東風有限總裁中村公泰和東風日產乘用車副總經理任勇；鄭州日產總經理郭振甫。

　　每場訪談，都不可避免地問到“鄭州日產第二工廠為何代工東風日產的奇駿和逍客”以及“鄭州日產未來如何定位”問題。盡管回答各有千秋，但不幸的是，媒體的興奮點并不是戈恩為何會對這家偏隅鄭州的合資企業情有獨鐘，也不是河南省和鄭州市的政府領導期盼其在當地汽車支柱產業中的擔當和作為，而是那句看似被不經意道出的“鄭州日產第二工廠為東風日產第三工廠”正如你所見，他們由此展開一切刺探功夫和推理想像，使之形成聳人聽聞的文字見諸報端。

　　風波乍起。

　　作為日產汽車在中國的兩家合資企業，作為東風有限旗下兩個子公司東風日產和鄭州日產的中方負責人，這以后類似的提問，多得任勇和郭振甫都記不清了。

　　外面看似波瀾不驚，但在鄭州日產內部，這一消息卻引起持續震動。對4000多名鄭州日產員工中的大部分而言，這里不管是前身的鄭州輕型汽車制造廠，還是現在畢竟是他們祖孫幾輩人效力的企業，于此他們是有情結的。為此提供注腳的是，《汽車商業評論》了解到，相關報道出來的第二天一大早，郭振甫就在他的辦公室里看到了打印文稿上面沒有摘要，沒有留批示欄，顯然不是其秘書所為。

　　迄今郭振甫也不知道這位匿名員工是誰。當天，他像往常一樣，先點燃一根冬蟲夏草香煙，在裊繞的煙霧中，他平靜地讀完報道，將其放到辦公桌一角，然后開始處理其他日常事務。

　　被推至浪口風尖的郭振甫究竟處于何種心態？他為何能心平氣和地接受這一切？

　　或許可以算作答案的是，在他22年的職業生涯中，不管世事如何變化，他都這樣平靜走過：22歲時，他從北京理工大學企業管理工程系畢業，被分配到鄭州輕型汽車制造廠，他從車間管理員做起，在被提為財務部經理后，他還騎著自行車，頂著烈日四處籌款，使這家商用車企業度過艱難歲月。

　　34歲時，他憑藉自身實力開始掌舵鄭州日產，在1993年跟日產汽車合作至2005年的十幾年間，日產汽車只為其引進D22皮卡和帕拉丁兩款車型的背景下，他置身其間，卻并不為其所縛。

　　尤其是35歲時，當日產汽車將重心轉向與東風汽車的全面合資，當后來者東風日產發展得順風順水，而鄭州日產卻多年徘徊不前，他亦坦然面對。

　　他的這種心態甚至已經影響了2010年初才從日產（中國）公關部調任鄭州日產公關部部長的霍靜。后者告訴《汽車商業評論》：“我以前也很不理解，但現在知道郭總為什么？”她接著補充道，這家企業的文化就是沉下心來做事言外之意就是讓別人說去吧。
　　郭振甫為什么？他到底在想什么？2010年12月底，在鄭州日產租借的行政辦公樓8樓辦公室里，他在接受《汽車商業評論》訪談時坦承：“第一，我操心鄭州日產，因為幾千名員工要吃飯；第二，我操心在鄭州這個地方工業能不能發展，如何發展？”

　　44歲的郭早生華發，歲月較早在他身上刻下風霜印痕。這位企業家一如既往地注重內在，一如既往地慣于思考。采訪中，他不停地抽煙，偶爾還會停頓數秒他的思維和講述便在這種迂回曲折中穿越或許，只有他自己才真正明了鄭州日產一路走來的幾個關鍵要素，比如眼光，比如隱忍，再比如22年的堅守。

　　危機

　　2010年12月20日下午1時許，廣州琵琶國際展覽中心B1號館，被業界喻為“夢之隊隊長”的東風日產副總經理任勇陪日產總部代表到首次獨立參展的鄭州日產展臺。參觀完展車后，他握著郭振甫的手說：“祝賀你完成10萬輛的挑戰目標。”

　　某種程度上，這恐怕是郭振甫聽到的最具意義的祝賀。2003年日產汽車跟東風汽車全面合資，東風日產乘用車在原風神汽車基礎上破繭而出。此后8年，行事穩健的任勇后發制人，創造了一系列令業界瞠目結舌的速度和戰績。

　　從來只聞新人笑。東風日產的無限風光，愈發印證出鄭州日產的日漸滄桑。盡管作為日產汽車進入中國的第一站，鄭州日產的合資合作比東風日產整整早了10年它于1993年3月24日在鄭州市工商行政管理局注冊，注冊資本2.5億元，其中日產汽車只以技術入股5%。

　　無從考證日產汽車為何選擇了當時名不見經傳的鄭州輕汽廠。但無疑，它的加盟使這家正在泥淖中掙扎的企業看到新的曙光它首先帶來了一款由美國DNI公司在1985年設計，并在全球市場享有盛譽的D21皮卡。

　　為何是皮卡？一位鄭州日產前高管曾在采訪中做過如下解釋：一是皮卡產品和生產工藝與轎車最接近，（鄭州日產）希望有朝一日上轎車；二是從長遠看，皮卡有市場需求。

　　但是誰也沒想到，這個“有朝一日”竟會演變成十年滄桑曲折。

　　1995年，日本經濟進入蕭條期，日產汽車自然無法幸免。在經營每況愈下，無暇顧及海外戰略的背景下，鄭州日產因此受挫。如果波折僅限于此倒也罷了，更重要的是，受國家嚴控政策影響，鄭州日產一直未取得轎車準生證。無奈之下，惟有繼續生產皮卡。

　　彼時，中國汽車制造商面對的現實是，他們必須在一個計劃經濟體制目標市場內挪騰：具體生產多少由國家統一下指標，生產出來后，再由國家物資公司統一銷售。而物資公司秉承的一慣銷售模式是，先提車，賣掉后，再付款。此模式不可避免地給汽車制造商帶來一種資金鏈上的致命傷：話語權和實際利益被物資公司壟斷，而風險和債務卻向主機廠集中。

　　這不幸就是鄭州日產的故事最困難時，鄭州日產一度處于破產邊緣。一位鄭州日產老員工告訴《汽車商業評論》，這其中固然有歷史原因，但其中也不乏鄭州日產什么（產品）都不愿放棄，什么都想做的發展策略。比如原鄭州輕汽的一些車型，硬撐著做下來的結果，不但造成資源分散，還進一步加重企業虧損。
　　1998年是郭振甫頗感艱難的一年。這是他進入鄭州日產的第9年，他已從總裝車間主任、采購部經理被提擢為財務部經理。顯然這個位置并不好坐，差不多每隔20多天，他就會頭疼一次每月11日發工資，但每次公司賬戶上的錢都不夠，他這個財務經理就要為怎么找錢而殫精竭慮。盡管每次他都能從銀行，或供應商，或銷售商處籌到款項，但在這個過程中，他亦感到越來越疲憊。

　　這樣一家似乎永遠在跟危險賽跑的汽車制造商本身就前景難測，而對那些剛到企業不久的年輕人來說，其自身前途顯然也不容樂觀。這期間，陸續有人選擇離開。

　　這樣下去肯定不是辦法。經過一番思考，精通一線生產的郭振甫找到時任鄭州日產董事長的郭勝利，從商業角度分析說：“與其全面開花，不如集中優勢資源，什么賺錢做什么。”

　　郭勝利很快就接納了他的意見，改變企業戰略決策，將有限的資金和資源向利潤豐厚的日產皮卡等產品傾