2年后，鄭州日產開始盈利。

　　轉折

　　很多年后，當人們談起鄭州日產，總是會將2003年3月帕拉丁的上市作為其發展史上的關鍵轉折點之一。

　　這款源自日產汽車美國獨資工廠生產的艾斯特（Xterra）的產品，的確開啟了一個中國汽車細分市場的時代。“這是一款真正的SUV”，時至今日，提起帕拉丁，鄭州日產人的自豪感和興奮感仍溢于言表。

　　SUV全稱Sport Utility Vehicle，中文意思是運動型多用途汽車。郭振甫從帕拉丁身上感悟到一種顛覆傳統汽車駕乘感受的新力量。“這種汽車帶來的自由感和越野感，有沒有可能變成一種趨勢？”他像在問自己，又像在問別人。

　　當這種想法從腦海里蹦出來時，中國SUV市場要等到4年后才被真正激活。但對自己的直覺和判斷深信不疑的郭振甫就像個孤獨的開拓者，從一開始就傾注全力對帕拉丁匠心打造，并連續3年組隊出征享有“地獄和天堂”之稱的達喀爾拉力賽。

　　效果顯著。帕拉丁上市當年便賣出1萬多輛，占據國內同檔次產品市場份額40%以上。而達喀爾拉力賽又使其美譽度更上層樓，帕拉丁成為SUV的具體符號和象征。

　　如果此時鄭州日產乘勝追擊，繼續開發SUV系列產品，組成高中低三個檔次，價格跨度從十幾萬元到五六十萬元的SUV產品矩陣的話《汽車商業評論》認為，它不但能進一步穩固帕拉丁的行業地位，還有可能獲得中國SUV第一品牌之殊榮。畢竟，對鄭州日產來說，產能不是問題彼時其規模已達6萬輛，而實際產量卻徘徊在2萬輛左右。

　　遺憾的是它沒有。直到2007年，隨著懸掛東風雙飛燕LOGO的國產SUV奧丁的推出，鄭州日產才彌補了這一缺憾，只是最好的時光已經錯過。

　　郭振甫并不愿意承認帕拉丁做了SUV市場的先烈。“我不這么認為，直到今天，許多人依然會首選帕拉丁。”沉吟片刻，他換了種稍微輕松的語氣說，“如果有系列產品，現在這些問題就不存在了。”
　　當然沒有如果。摸著石頭過河的市場開拓者注定要比后來者承擔更多風險，付出更大代價，深諳此道的郭振甫豈有不明白之理？但隨著2004年10月東風股份重組鄭州日產，DFAC、NML、鄭州輕汽三方股權變更為51%、30%、19%，這家公司已經不能完全按照他設計的軌道前進。

　　他很清楚自己會失去些什么。事實是，鄭州日產的員工們很快就發現了他身上的某些變化：他依然處理化解各方矛盾，但不再像以前那樣鋒芒畢露；他依然在決定企業發展命運的方向問題上據理力爭，但更審時度勢；他依然與股東們談判爭執，但更懂得用技巧達到目標。

　　但在輿論界，沒有多少人能真正理解他。相反，這些改變卻為部分批評家留下口舌。在經過較長時間的沉默后，鄭州日產似乎正在變成一個誰都知道，但誰都說不清楚在做什么的企業。以至于在為數不多的一次新聞發布會上，有媒體拚命地向郭振甫追問：“鄭州日產為何失聲？”

　　是的。危機并沒有真正走遠。這年冬天，上任3年的郭振甫再次感到徹骨寒冷。

　　事情源于一位名叫馮興亞的年輕高管的離職。馮16歲考取西安交大工業管理工程專業，比郭早一年加盟鄭州輕汽。1998年，年僅26歲的他被提為鄭州日產銷售副總經理。但在營銷戰線上浸淫6年，為鄭州日產打下一片江山后，他轉投廣汽豐田。

　　沒有人知道痛失營銷大將的郭振甫如何挺過那段艱難日子。他曾在一次私下交流中重提此事。“感謝他為鄭州日產做的工作……我尊重他的選擇。”話雖如此，但鄭州日產面臨的困境卻越來越深地觸痛著他的神經。

　　鄭州日產最終迎來了大股東東風有限。很多人沒有看到這枚硬幣的另一面，新股權關系為鄭州日產搭建了一個通向未來的新平臺。通過重組，郭振甫得到了足以改變企業命運的兩樣東西：資金和品牌。對于前者，重組前，鄭州日產的資產負債率一度高達90%，此背景下，資金輸入顯然成為鄭州日產的頭等要事否則“你都無法生存，還如何奢談發展”？

　　而品牌你還需要耐心等待一段時日，才能讀懂郭振甫的良苦用心。

　　雙品牌

　　遠離媒體和鎂光燈的郭振甫在做什么？他正著手謀劃鄭州日產的下一步。

　　2004年，鄭州日產D22已占據高端皮卡市場的半壁江山，另一款拳頭產品帕拉丁也發展得如火如荼，但郭振甫依然憂心忡忡。“產品定位高端，發展空間勢必受限。說白了，鄭州日產仍然是一家小規模汽車公司。”他看得很清楚，“中國汽車消費需求層次多樣化，我們為什么只固守高端，而不整合資源向下發展，擴大市場銷量？”

　　換言之，日產品牌無法覆蓋的市場，為什么不用本土品牌攻打？

　　想到此，他頓覺豁然開朗，一個以日產汽車技術反哺本土品牌的發展構想框架幾經醞釀，呼之欲出。

　　但事情說起來容易，做起來難。
　　最大的阻力來自日產汽車。起初，當郭振甫向日方代表提出雙品牌戰略意向時，他看到的是一大片懷疑的眼神。尤其是聽到鄭州日產將采用“在日產車型平臺上二次開發”模式時，他們更是表示難以接受。

　　他們擔心的是，一旦將成熟平臺技術拱手讓出，會不會在自家門口培養出一個競爭對手？而《汽車商業評論》分析認為，這其中可能還包含“技術不流外人田”之算計和情結。

　　但郭振甫知道日方代表想要什么。在隨后與日方代表展開的拉鋸式談判中，他以理服人：雙品牌戰略實施后，日產品牌仍走高端，本土品牌走中低端，雙品牌不但能形成合力，擴大銷量，還可降低運營成本，形成新的利潤增長點。

　　或許還應該加上靈活的產品策略。打個比方，由于使用環境不同，日產品牌的某些技術并不適合中國消費需求，這種情況怎么辦？“日產汽車擁有嚴格的管理體系，不允許做任何改動。但這些想法卻可以在本土品牌上實現。”

　　郭最終贏得了日方代表的信任。從最初的抵觸，到略有松動，再到點頭同意，郭花了3個月時間。

　　雙品牌戰略的意向有了，怎么選本土品牌也是大有學問。考慮到新東家的感受，鄭州輕汽品牌肯定不能用更何況，盡入東風有限旗下的鄭州日產已經跟鄭州輕汽沒有任何關系了。但如果新創一個本土品牌，姑且不論品牌培育的漫長過程，消費者接受起來也需時日，鄭州日產等待不起。

　　郭的聰明之處在于，他說服東風有限將東風品牌作為雙品牌戰略中的本土品牌。顯然，這是一個令三方都很滿意的結果。

　　借助日產技術平臺，鄭州日產花錢不多，便迅速地推出東風品牌產品。2005年，基于日產皮卡術平臺重新設計開發的東風品牌銳騏上市，從而結束了鄭州日產依靠日產品牌單打獨斗的局面。2007年，鄭州日產推出東風品牌的御軒MPV和奧丁SUV，當年銷量躍升至4萬輛。截至目前，鄭州日產已形成日產和東風兩個品牌8款車型的產品矩陣。

　　這就是郭振甫精心構筑的雙品牌平臺。對于中國汽車工業而言，更重要